piirros jossa ihmisiä kastellaan kuten kasvia

Johtaminen ja henkilöstön kehittäminen ovat jatkuvassa muutospaineessa. Osaavaa työvoimaa on yhä vähemmän tarjolla ja sukupolvien väliset erot tuovat oman mausteensa. Joidenkin asiantuntijoiden mukaan tunne- tai humaanijohtaminen yleistyy ja johtajalta edellytetään mm. luovuutta ja empaattisuutta. Tämä voi päteä etenkin nuoreen sukupolveen. Karrikoiden sanottu ”management by perkele”-johtamistyyli voi olla hyvin vierasta nuorelle sukupolvelle. Johtaja tai omistaja kertoo, miten töitä tehdään tai mitä tuloksia tavoitellaan ilman vuorovaikutusta tai huomioiden työntekijöiden näkökulmia.

Tällä mallilla on asia hoidettu kymmeniä vuosia ja näin pärjätään jatkossakin. Siirretään vain opitut ja vanhat tavat toimia eikä toimintatavat uusiudu.

Nuoren sukupolven odotukset voivat olla erilaisia, joka voi näkyä henkilöstön vaihtuvuutena ja yrityksellä on haasteita saada uutta työvoimaa. Usein selitetään, että osaavaa työvoimaa ei ole saatavilla, kun sitä ei ole olemassakaan ilman sitoutumista henkilöstön koulutukseen ja perehdytykseen. Henkilöstöjohtamisen muutos voi olla hidasta, jos toimintamallit eivät tue muutosta ja kun ei ole kokemusperäistä tietoa paremmasta. Käsitteet mentorointi ja valmentaminen voivat olla vieraita, lisäksi organisaation koko asettaa omat rajoitteensa. Yhtenä vaihtoehtona henkilöstön kehittämisen toimenpiteet annetaan henkilölle, joka tuo uusia ajatuksia ja toimii yrityksessä viestintuojana sekä sparraajana. Toisaalta monissa pienemmissä yrityksissä ei ole vastuullista henkilöstön kehittämishenkilöä, vaan se on alistettu toimitusjohtajan, talousjohtajan tai tuotantojohtajan alle. Yleisesti heidän substanssi tai päätehtävä on toisaalla kuin henkilöstöasioissa.

Oppimisessa sekä yrityksen prosesseissa käytetään yhä enemmän digitaalisia ratkaisuja. Aika on rahaa ja sen käyttöä arvioidaan tuottavan ja kehittävän työn välillä. Sosiaalinen kanssakäyminen on vähentynyt myös opetuksessa ja yksilö joutuu itse etsimään tietolähteitä sekä arvioimaan sen hyödyllisyyttä työtehtäviinsä. Jotkut yksilöt tarvitsevat enemmän ohjausta eikä heillä ole täydellisiä valmiuksia itseopiskeluun tai -arviointiin. Mitä heille tehdään ja onko yrityksellä varaa luoda erilaisia toimintamalleja? On, jos johdolla on tahtotila huomioida erilaisuudet ja poikkeavuudet joustaen myös henkilöstökustannuksissa, koska yksilökohtainen koulutus ja ohjaus vaativat lisäpanostuksia.

Viime vuosien työelämän kehitykselle on kuvaavaa digitalisaation nopea kehitys ja yleistyminen. Suuntana on osaamisen korostuminen ja matalat organisaatiotasot. Nykyisin informaatiosta, osaamisesta ja luovuudesta on tullut niin organisaatioiden kuin yksilöidenkin kilpailuvaltteja. Keskeisenä haasteena on se, että ihmisten elämästä on tulossa entistä hektisempää, lyhyitä projekteja tai työsuhteitakin yksi toisen perään. Yhteneväinen kulttuuri on häviämässä ja tilalle on tullut eri ryhmien ja ammattikuntien eri osakulttuureja. Nämä kulttuurit muuttuvat ja leviävät yhä nopeammin mm. sosiaalisen median kautta. Työpaikan ulkopuolelle syntyy myös erilaisia verkostoja, joissa arvioidaan työyhteisöjä, työpaikkoja ja sparrataan toisia työntekijöitä.

Mikäli työntekijällä on vaihtoehtoja eri verkostojen kautta, he voivat vaihtaa työpaikkaa hyvinkin nopeasti, jos tarpeet ja toiveet eivät kohtaa käytännön työssä.

Nykypäivän kaikkea toimintaa sävyttää ympärillä vellova valtava viestitulva. Tietotekninen kehitys ja sen tuomat muutokset työvälineisiin ovat muuttaneet organisaatioita, niiden toimintatapoja sekä johtamisen käytänteitä. Toisaalta henkilöstö ei pärjää enää entisellä osaamisella, vaan uudistukset vaikuttavat henkilöstön osaamistarpeisiin. Onnistunut toiminta uudenlaisessa organisaatiossa edellyttää sitä, että jokainen tuo oman panoksen yhteiseen prosessiin ja se on vuorovaikutteista. Uudenlaiset työyhteisövalmiudet omaava henkilö on työhön ja organisaatioon sitoutunut, motivoitunut ja hänellä on korkea ammattitaito. Voidaan puhua myös oman markkina-arvon säilyttämisestä ja kasvattamisesta, kun yksilö kehittää osaamistaan läpi työuran. Tämä on niin sanottua osaamispääomaa, jota kehitetään yhteistyössä työntekijän ja työnantajan kanssa. Osaamisen kehittäminen ei ole pelkästään lukemista, tutkintoja tai opintopisteitä, vaan niitä pitää myös soveltaa käytäntöön.

Vanhan sanonnan mukaan ”ei lukemalla uimaan opi, veteen on mentävä!”

Aurinkoisia kesäpäiviä !

Tomi Hyttinen
liiketoimintapäällikkö
Savonia-ammattikorkeakoulu

Henkilöstön johtaminen ja kehittäminen jatkuvassa muutoksessa

Hakutulokset “Henkilöstön johtaminen ja kehittäminen jatkuvassa muutoksessa

  • 3.7.2020 20:50:sta
    Permalink

    Tomi on asian ytimessä. Kiitos loistavasta jutusta!

    Vastaa

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.