Strategian ja vision sitominen näkyväksi osaksi arkista työtä on ensisijaisesti esihenkilöiden vastuulla. Esihenkilön tehtävä on konkretisoida abstraktit muutoksen tavoitteet (Pirinen 2023). Esihenkilön rooli on varmistaa, että jokainen tietää itseensä kohdistuvat odotukset ja miten päivittäinen työ vaikuttaa tavoitteiden saavuttamiseen ja strategian toteutumiseen. (Kuoksa 2022, 42).
Strategianorsu
Otetaanpa hypoteettinen esimerkki arjesta. Yrityksen uunituore strategia seuraavalle vuodelle on esitelty johdon vetämässä strategiapäivässä ja tilaisuuden lopussa alkaa satamaan kysymyksiä henkilöstöltä: Mitä tämä tarkoittaa minun työssäni? Entä meidän yksikössämme? Aika erilaiset tavoitteet kuin ennen, tarkoittaako tämä sitä, ettei päästy aiempiin? Mitä tehtiin väärin? Miten niiden entisten tavoitteiden kanssa nyt käy? En kyllä ymmärtänyt edellistäkään strategiaa, ei kai tämäkään vaikuta minun tekemiseeni. Onko pakko olla näitä strategioita, voitaisko vain keskittyä työntekoon? Johdossa ei taas ymmärretä, ettei meillä ole aikaa tämmöisiin.
Strategiapäivän vetäjä lupaa, että yksiköiden omat esihenkilöt ovat parhaita vastaamaan kysymyksiin, koska heillä on todellinen tuntuma kentän työstä. Esihenkilöille annetaan mandaatti viedä strategia käytäntöön, strategiset tavoitteet sekä aikataulu niiden toteuttamiseen. Esihenkilöiden rivistö jää tilaisuuden jälkeen miettimään, mitäs tälle nyt tehdään vai tehdäänkö mitään. Työpöytä on valmiiksi täynnä puolivalmiita projekteja ja jostakin täytyy luopua, jos tähän vielä strategia-asioita otetaan pyörimään. Ja hei, oliko teille muille selkeää, mitä tehdään? Minulle ainakin jäi vähän auki.
Tässä hypoteettisessa esimerkissäni jäi avoimia kysymyksiä ja vähän kurja fiilis. Strategia näyttäytyi epämääräisen vaikeasti lähestyttävänä möhkäleenä ja esihenkilöille jäi pieni jännäkakka siitä, kuinka vastata työntekijöiden epätietoisuuteen ja toisaalta täyttää johdon asettamat strategiset päämäärät. Epätietoisuus omista työtehtävistä ja osaamisesta ei varsinaisesti paranna työn imua, luo motivaatiota eikä varsinkaan tuo lisää muutoshalukkuutta. Strategia merkitsee muutosta, tarkemmin suunnitelmaa muutoksesta, joten muutosmyönteisyys on ymmärrettävästi avainasemassa strategian toteutumisessa. Esimerkissä kävi valitettavasti niin, että yhden strategiapäivän aikana onnistuttiin verottamaan sekä keskijohdon että työntekijätason muutosmyönteisyyttä ja työmotivaatiota. Näillä on, ikävä kyllä, yhteys tehottomuuteen ja tuloksen tekemisen heikkenemiseen sekä sitoutumisen vähenemiseen.
Alussahan mainitsin, että strategian toteutuksen avainhenkilöitä ovat nimenomaan esihenkilöt, ei esimerkiksi johto. Millä reseptillä strategiakauden aloitus olisi sitten mennyt maaliin? Kuinka esihenkilöt olisivat saaneet heti alussa oman sekä koko henkilöstön energian suunnattua kohti tavoitteisiin pääsemistä epävarmojen asioiden pohtimisen ja spekuloimisen sijaan. Jokainen yritys, jokainen strategia ja jokainen työyhteisön jäsen toteuttaa tavoitteitaan omista lähtökohdistaan ja omalla historiallaan. Strategian toteuttamiseen en siis tietenkään voi antaa one size fit all -ratkaisua, mutta toimivia vinkkejä ja käytänteitä sekä eteenpäin ajavia ajattelutapoja kylläkin.
Kuinka strategianorsu syödään?
Lähdetään aluksi siitä ajatuksesta, että johtaminen on viestintää ja viestintä johtamista. Miksi? Voihan vähemmälläkin viestimisellä pyörittää palettia, kun on ammattitaitoiset tekijät hommissa. Siksi, että viestinnän keinoin johdetaan kohti tavoitteita ja jos päämäärää ei pystytä viestimään selkeästi, yrityksen on vaikea päästä haluttuun tavoitteeseen (Kellokumpu 2022). Strategiakauden aloituksen onnistumisen resepti on siis viestintä. Viestintä sanana on samanlainen hähmäinen termi kuin strategia, jos se jätetään palastelematta osiin ja valitsematta omaan käyttöön tarvittavat osaset. Tarvitaan siis konkretiaa, mitä viestintä tarkoittaa arjessa ja miten sillä saadaan myös strategia tuotua käytännön tasolle ja ymmärrettäväksi. Viestintä ja strategia eivät kumpikaan saa olla itse tarkoitus, vaan ne molemmat ovat työrukkasia, joilla saadaan asioita tapahtumaan.
Kuinka strategianorsu syödään? Pala kerrallaan, kuten muutkin norsut. Strategian toteuttaminen on suunniteltava niin pitkälle, että tiedetään, kuka tekee, mitä tekee ja mihin mennessä (Sutinen & Haapakorva 2021, 59–196.) Hypoteettisessa esimerkissä olisi ollut hyvä käydä tämä tekemisen ketju esihenkilöiden kanssa läpi hyvissä ajoin ennen strategian esittelyä henkilöstölle, näin esihenkilöstö olisi ehtinyt muodostaa omat toimintatapansa ihan käytännön suunnitelmiksi asti ja sparrata johdon kanssa niitä sekä valmistautua työntekijöidensä epätietoisuuteen. Kun ketju olisi vielä käyty läpi henkilöstön kanssa, olisi henkilöstöllä ollut jo huomattavasti levollisempi mieli tilaisuuden jälkeen, koska vastuunkantajat olisivat olleet nimettyinä. Tällä olisi myös saatu työrauhaa esihenkilöille aloitella uuden strategian toteuttamisen käytännön toimia.
Mistä on pienet norsut tehty?
Nyt kun otettiin selvää vastuista, tavoitteista ja aikataulusta, on strategian toteuttamisen runko on selvillä ja aletaan siihen lisätä lihaa luiden ympärille viestinnän keinoin. Viestinnän on oltava aidosti kaksisuuntaista ja yrityksen kulttuurin on tuettava osallisuuden tunnetta. Miksi? Siksi, että muutoksen puolesta työskennellään silloin, kun muutoksen kokee omakseen. On siis luotava vuoropuhelua ja vuorovaikutusta, joilla saavutetaan yhteinen ymmärrys tavoitteista, innostusta, yhteisöllisyyttä, turvallisuutta, motivaatiota sekä luottamusta tekemiseen (Pirinen 2023). Haapsaari & Ilkka (2023) sekä Juholin (2017) ovat tutkineet, että tehokkain keino juurruttaa strategiaa on kahdenkeskinen keskustelu esihenkilön kanssa ja dialogin seurauksena syntyy parempia päätöksiä, koska keskusteluun saadaan uusia mielipiteitä, kokemuksia ja oppimista virheistä. Strategiaviestinnällä on taipumus painottua muutoksen alkuun, joten olisi myös kyettävä jatkamaan viestintää tasaisesti läpi koko strategiakauden. Näin strategia pysyy mielissä, voidaan tehdä näkyväksi jo saavutetut päämäärät ja konkretisoida tulevia tavoitteita ja niihin pääsemistä.
Käyn tässä välissä moikkaamassa niitä työmäärän alle jo valmiiksi hukkuvia esihenkilöitä, joilla on tähän saakka hätinä riittänyt aika ja voimavarat kehityskeskustelurumbaan kerran vuodessa. Kuinka raivata aikaa ylimääräisille kahdenkeskisille keskusteluille, jossa pitäisi henkilökohtaisesti käydä läpi, mitä muutos jokaisen kohdalla merkitsee? Varsinkin, kun niitä olisi hyvä olla toistuvasti? Lohdutukseksi: keskustelut ei ole ainoa viestintätapa. Otetaan käyttöön myös teksti ja kuva.
Tekstimuoto on paras faktojen ja monimutkaistenkin rakenteiden esittämiseen, tekstiin voi palata ja sen voi sisäistää omaan tahtiinsa. Visuaalinen esitystapa taas auttaa hahmottamaan asioita helposti ja nopeasti verrattuna tekstiin (Kehusmaa 2023, 144). Julisteella voidaan nopeasti ja konkreettisesti tuoda strategiatyötä esille esimerkiksi piirtämällä edistymisjanan (mitä on jo saatu aikaan, mitä tehdään nyt, mikä on seuraava tavoite). Juliste voi myös kertoa koko strategian vision, työnjaon ja vastuuhenkilöt tai esitellä työn tuloksia ja palkitsemista.
Esimerkkiyrityksellä on vakiintuneet viestintäkanavat erityyppisiin viestintätarpeisiin: reaaliaikaiseen ja nopeaan tiedottamiseen Slack, tarkentavampaan ja informoivampaan viestintään yksikköpalaverit, intra ja yksikkökohtaiset ilmoitustaulut, sekä taustoittavan, syvällisen ja hitaasti muuttuvan sisällön viestintään intra ja kehityskeskustelut. Koska kaikki nämä kanavat ovat jo tuttuja ja toimiviksi havaittuja, ei ole syytä lähteä vaihtamaan niitä, vaan hyödyntämään. Ehdottaisin tekemään intraan tietopaketin strategian kokonaisuudesta ja nimeämään sinne eri osa-alueiden vastuuhenkilöt. Ilmoitustaulut olisivat luonnollisesti oikea paikka visuaaliselle strategiajulisteelle sekä etenemismittarijulisteelle välitavoitteineen ja palkintoporkkanoineen. Slack ja yksikköpalaverit valjastettaisiin tiedottamaan näiden strategiatietopakettien olemassaolosta ja kannustamaan niiden tutkimiseen.
Nyt on strategian toteutuksen runko selvillä ja viety henkilökunnallekin tietoon. Problem solved? Ei ihan vielä. Otan nyt henkilökohtaisen keskustelukäytännön työn alle. Fakta: keskustelut vievät aikaa. Toinen fakta: ihmiset luovat tuloksen ja johtaminen on tasapainoinen kokonaisuus sekä ihmisten että asioiden johtamista. Raivaa aikaa keskusteluille. Voin väittää, että keskusteluiden viemä aika on pois siitä sälätyöstä, jonka joudut tekemään, kun ihmiset eivät itseohjaudu motivaation tai epäselvien tavoitteiden puutteessa. Eikä strategiakeskusteluiden tarvitse olla pitkiä – kymmenen minuuttia kuussa työntekijää kohden on sopiva. Ensimmäiselle uuden käytännön mukaiselle keskustelulle on hyvä varata tupla-aika, mutta sen jälkeen hetkien tarkoitus on tsekata, ollaanko samalla aaltopituudella tavoitteista ja tekemisestä.
Lopuksi ja lohdutukseksi
Tässä kolme konstia helpottamaan strategiatyön arkiseen työhön sitomista. Ei siis puhuta rakettitieteestä, vaan suunnitelmallisuudesta ja strategisten tavoitteiden ujuttamisesta ihan jokapäiväiseen tekemiseen. Bonuksena seuraavan strategian työstäminen voi parantua, koska nyt alettiin luoda osallistuvampaa kulttuuria. Kun koko henkilöstöllä on tasapuolinen foorumi strategia-asioille, tuppaa esiin nousemaan ideoita, uusia näkemyksiä ja hiljaisia signaaleja, joita tarkkasilmäinen strateginen johto osaa ottaa huomioon määritellessään seuraavalle strategiakaudelle kilpailuetuja tai vaikka erikoistumista. Tästä taas todennäköisesti seuraa vahvempaa sitoutumista, kun näkee konkreettisesti omien ajatustensa päätyvän yritysstrategiaan. Osallistumisen tunne tuo myös tutkitusti työhyvinvointia, joka taas heijastuu tuottavuuteen. Hyvän kehä on valmis!
LÄHTEET
Haapsaari, Minna & Ilkka, Hanna-Riikka 2023. Työnantajamielikuvan rakentaminen markkinoinnin
keinoin. Webinaari 4.5.2023. Aava & Bang.
Juholin, Elisa 2017. Communicare! Viestinnän tekijän käsikirja. 6., uudistettu painos. Turenki:
Infor.
Kehusmaa, Kirsti 2023. Merkitykselliset tavoitteet ja mittarit työyhteisön johtamiseen. E-kirja.
Kauppakamari.
Kuoksa, Kati 2022. Onnistumisen avaimet henkilöstön strategiatyöhön osallistamisessa.
Opinnäytetyö. Liiketoiminnan kehittämisen koulutusohjelma YAMK. Oulun ammattikorkeakoulu.
https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2022121227962.
Pirinen, Helka 2023. Esihenkilö muutoksen johtajana. E-kirja. Alma Talent.
Sutinen Mika & Haapakorva, Antti 2021. Pelastetaan strategia! E-kirja. Alma Talent.