Valmentajan k\u00e4site on tuttu urheilusta, josta se on sittemmin siirtynyt johtamisotteena my\u00f6s johtajuuden kent\u00e4lle. Valmentavasta johtamisesta on tullut osa johtajasukupolvien jatkumoa. Johtajasukupolvet ovat ajan my\u00f6t\u00e4 kehittyneet kaikkitiet\u00e4v\u00e4st\u00e4 autoritaarisesta esimiehest\u00e4 kohti demokraattista ja delegoivaa tiiminvet\u00e4j\u00e4\u00e4. Ristikankaan ja Gr\u00fcnbaumin mukaan valmentavassa johtamisessa korostuvat niin vaikuttava valmentajuus kuin johtajuuden eettiset vaatimukset samanvertaisuuteen liittyvist\u00e4 tarpeista kuten luottamus, tasa-arvo ja kunnioitus.<\/p>\n
Valmentavaan johtamiseen on kehitetty ty\u00f6ntekij\u00e4n ja esimiehen v\u00e4liseen vuorovaikutukseen ratkaisukeskeist\u00e4 oppimista korostava Pilari-malli. Gr\u00e5stenin Savonialle tekem\u00e4ss\u00e4 YAMK-opinn\u00e4ytety\u00f6ss\u00e4 t\u00e4t\u00e4 mallia muokattiin tutkimuksellisena kehitt\u00e4misty\u00f6n\u00e4. Ty\u00f6ss\u00e4 kohdistettiin huomio yksil\u00f6n motivointiin itseohjautuvuuden tukemisen n\u00e4k\u00f6kulmasta. Siin\u00e4 hy\u00f6dynnettiin 2000-luvun alkupuolella kehitetty\u00e4 itseohjautuvuusteoriaa (self-determination theory, SDT), jossa sis\u00e4isen motivaation tila on riippuvainen kolmesta eri tekij\u00e4st\u00e4: autonomian kokemuksesta, yhteis\u00f6llisyyden kokemuksesta ja kompetenssin kokemuksesta. Kompetenssin kokemuksella viitataan yksil\u00f6n riitt\u00e4viin kykyihin ja taitoihin teht\u00e4v\u00e4n suorittamiseen n\u00e4hden. Martela ja Jarenko m\u00e4\u00e4rittelev\u00e4t kyvykkyyden kokemuksen rakentumisen ty\u00f6ss\u00e4 yksil\u00f6n asioiden aikaansaamisen, tekemisen taidon ja osaamisen tunteista sek\u00e4 uuden oppisen ja kehittymisen jatkuvuudesta. Opinn\u00e4ytety\u00f6ss\u00e4 muokatussa mallissa painotetaan valmentavan esimiehen roolia motivoivana johtajana. T\u00e4ll\u00f6in itseohjautuvuuden tukeminen korostuu yksil\u00f6n kyvykkyyden kokemuksen vahvistamisen n\u00e4k\u00f6kulmasta.<\/p>\n
Nykyaikana ty\u00f6n kehittyminen on johtanut siihen, ett\u00e4 ty\u00f6 on suurilta osin asiantuntijuuteen ja vahvaan ty\u00f6nhallintaan pohjautuvaa. Voidaan kokea, ettei perinteiselle johtamiselle ole tarvetta tai se on jopa turhaa.\u00a0 Usein my\u00f6s koetaan, ett\u00e4 johtajalla ei ole riitt\u00e4v\u00e4\u00e4 substanssiosaamista ja ymm\u00e4rryst\u00e4 asiakasrajapinnassa tapahtuvasta ty\u00f6st\u00e4, etenkin kun t\u00e4t\u00e4 verrataan yksil\u00f6n asiantuntijuuteen.<\/p>\n
Esimiehen ei tarvitsekaan olla asiantuntija, mik\u00e4 on helpotus my\u00f6s johtamiselle, koska t\u00e4ll\u00f6in t\u00e4m\u00e4 vapauttaa esimiehen fokuksen asioiden johtamisesta yksil\u00f6iden johtamiseen.<\/p><\/blockquote>\n
Onkin ensiarvoisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, kunnioittaa ja antaa yksil\u00f6lle mahdollisuus hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 asiantuntijuuttaan ja potentiaalia ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n niin sen suunnittelussa kuin tuloksen arvioinnissa \u2013 kehitt\u00e4misest\u00e4 puhumattakaan. Asiantuntijuus ei katoa, mutta se voi vanhentua. My\u00f6s terveydenhuoltoalan johtamisen on my\u00f6s kehitytt\u00e4v\u00e4 ajan mukana. Scott ja kumppanit toteavat, ett\u00e4 menesty\u00e4kseen johtajana terveydenhuollossa, esimiehen on teht\u00e4v\u00e4 parhaansa vastatessaan monimutkaisiin haasteisiin.<\/p>\n
Esimiehen rooliin kuuluvat my\u00f6s asioiden mahdollistaminen ty\u00f6n sujuvuuden ja yksil\u00f6n haastaminen ty\u00f6ss\u00e4 motivoinnin sek\u00e4 kehittymisen n\u00e4k\u00f6kulmista. Esimies k\u00e4ynnist\u00e4\u00e4 ty\u00f6n tekemisen selkiytt\u00e4m\u00e4ll\u00e4 yksil\u00f6n ty\u00f6nkuvan ja tavoitteet toiminnan kannalta. H\u00e4n mahdollistaa asioiden eteenp\u00e4in viemisen ja ty\u00f6n kehitt\u00e4misen yksil\u00f6\u00e4 aktiivisesti osallistamalla.<\/p>\n
Tarvitaan hyv\u00e4\u00e4 ja vaikuttavaa eli motivoivaa johtamista, jossa suositaan johtamisen l\u00e4pin\u00e4kyvyytt\u00e4 ja huolehditaan, ett\u00e4 yksil\u00f6n ty\u00f6ss\u00e4 onnistumiset ja ty\u00f6n merkityksellisyys p\u00e4\u00e4sev\u00e4t esille tasa-arvoisesti.<\/p><\/blockquote>\n
T\u00e4m\u00e4n toteuttamisessa korostuu johtamisen yhten\u00e4ist\u00e4minen, jota opinn\u00e4ytety\u00f6n\u00e4 muokatulla Pilari-mallilla voidaan edesauttaa. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 ty\u00f6n kehitt\u00e4misen kannalta tuore tieto on parhaiten saatavilla esimerkiksi asiakasrajapinnassa ty\u00f6st\u00e4 tehdyist\u00e4 havainnoista ja ty\u00f6st\u00e4 saaduista kokemuksista. Tietoa varten tarvitaan palautteen vastavuoroisuutta yksil\u00f6n ja esimiehen v\u00e4lill\u00e4. Luottamukseen perustuva valmentava johtaminen antaa yksil\u00f6lle mahdollisuudet hoitaa ty\u00f6ns\u00e4 asiakasrajapinnassa parhaaksi katsomallaan tavalla asiantuntijuutta hy\u00f6dynt\u00e4en ja osaamisen tunteesta nauttien. Ei tarvita en\u00e4\u00e4 j\u00e4ykki\u00e4 vertikaalisia johtoportaita, kun sen sijaan voidaan tukea yksil\u00f6n itseohjautuvuutta.<\/p>\n
Tehokkaalla johtamisella voidaan saada kustannuss\u00e4\u00e4nt\u00f6j\u00e4 sek\u00e4 sitoutuneita ja ty\u00f6h\u00f6ns\u00e4 motivoituneita yksil\u00f6it\u00e4.<\/p><\/blockquote>\n
Tehokkaaseen johtamiseen kuuluu organisaatiossa jo olemassa olevien ja menestyksen taustalla vaikuttavien voimavarojen tunnistaminen ja niiden tukeminen. N\u00e4iden tekij\u00f6iden perusteella on helppoa perustella kehitt\u00e4misty\u00f6n\u00e4 syntyneen muokatun Pilari-mallin k\u00e4ytt\u00f6\u00e4 johtamisen kehitt\u00e4misen ty\u00f6kaluna niin yksil\u00f6n kuin laajemmaltikin organisaation saaman hy\u00f6dyn n\u00e4k\u00f6kulmista. Johtamista tullaan aina tarvitsemaan. Onkin oletettavaa, ett\u00e4 onnistuneen johtamisen vaikutukset heijastuvat v\u00e4lillisesti yksil\u00f6n kautta my\u00f6s asiakkaille p\u00e4in, ja t\u00e4t\u00e4 kautta vaikutukset n\u00e4kyv\u00e4t yrityksen menestyksess\u00e4. Yksil\u00f6n potentiaalin tunnustaminen ja hy\u00f6dynt\u00e4minen sek\u00e4 kehittymisen mahdollistaminen organisaatiossa ovat merkitt\u00e4vi\u00e4 yksil\u00f6n kyvykkyyden kokemuksen vahvistamisen ja itseohjautuvuuden tukemisen n\u00e4k\u00f6kulmista.<\/p>\n
<\/p>\n
Kirjoittajat:<\/p>\n
Mirka-Maria Gr\u00e5sten
\nSosiaali- ja terveysalan kehitt\u00e4minen ja johtaminen (YAMK)
\nAsiakaspalvelun asiantuntija, bioanalyytikko
\nSYNLAB Suomi<\/p>\n<\/p>\n
Minna Hoffr\u00e9n
\nFT
\nP\u00e4\u00e4toiminen tuntiopettaja
\nSavonia-ammattikorkeakoulu<\/p>\n<\/p>\n
L\u00e4hteet:<\/p>\n
MARTELA, Frank ja JARENKO, Karoliina 2017. Draivi: voiko sis\u00e4ist\u00e4 motivaatiota johtaa. Helsinki: Alma Talent
\nRISTIKANGAS, Marjo-Riitta ja GR\u00dcNBAUM, Leni 2016. Valmentava esimies. Helsinki: Talentum.
\nSALONEN, Eveliina 2017. Intuitio ja tunteet johtamisen ytimess\u00e4. Helsinki: Alma Talent.
\nSCOTT, Julia, SIMPSON, Beverley, SKELTON-GREEN, Judith ja MUNRO, Sue 2018. Building Healthcare Leadership Capacity: Strategy, Insights and Reflections. Nursing Leadership. Volume 31, Issue 4, October: 10\u201321.<\/p>\n<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Valmentajan k\u00e4site on tuttu urheilusta, josta se on sittemmin siirtynyt johtamisotteena my\u00f6s johtajuuden kent\u00e4lle. Valmentavasta johtamisesta on tullut osa johtajasukupolvien jatkumoa. Johtajasukupolvet ovat ajan my\u00f6t\u00e4 kehittyneet kaikkitiet\u00e4v\u00e4st\u00e4 autoritaarisesta esimiehest\u00e4 kohti demokraattista ja delegoivaa tiiminvet\u00e4j\u00e4\u00e4. Ristikankaan ja Gr\u00fcnbaumin mukaan valmentavassa johtamisessa<\/p>\n","protected":false},"author":476,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-715","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-uncategorized"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogi.savonia.fi\/uuttaluomassa\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/715","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogi.savonia.fi\/uuttaluomassa\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogi.savonia.fi\/uuttaluomassa\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.savonia.fi\/uuttaluomassa\/wp-json\/wp\/v2\/users\/476"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.savonia.fi\/uuttaluomassa\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=715"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/blogi.savonia.fi\/uuttaluomassa\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/715\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":716,"href":"https:\/\/blogi.savonia.fi\/uuttaluomassa\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/715\/revisions\/716"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogi.savonia.fi\/uuttaluomassa\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=715"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.savonia.fi\/uuttaluomassa\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=715"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogi.savonia.fi\/uuttaluomassa\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=715"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}