Hybridijohtaminen podcast -tekstivastine

Anu Kinnunen

Tänään tässä hybridi lähellä podcastissa keskustellaan hybridiä etätyöhön ja erityisesti etä- ja hybridijohtamiseen liittyvistä tekijöistä. Tässä podcastissa keskustelemassa on tänään Savonia-ammattikorkeakoulusta jatkuva oppimisen johtaja Riitta Turjamaa, ja minä olen yliopettaja Anu Kinnunen samasta ammattikorkeakoulusta. Tämä podcast liittyy Hybridsti lähellä – Avaimia onnistuneeseen johtamiseen MOOC -opintojaksoon. Ja sitten vähän taustaa sillä, että miksi me olemme valinneet tämän aiheen. Jos tarkastellaan nyt nykytyötä ja näitä työn tekemisen muotoja niin etäily on tullut pysyväksi osaksi meidän yhä useamman arkea ja varmaankin todettava on, että pandemia oli semmoinen merkittävä tekijä, joka toi viimeistään se etäilyn meidän kaikkien arkeen. Ja nyt hybridi/ etä -lähityö, mitä käsitettä nyt halutaan käyttää, on monen arjessa läsnä päivittäin ja se tuo semmoisen uudenlaisen ulottuvuuden niin työntekijöiden sekä esihenkilöiden arkeen. Ja erityisesti esihenkilön näkökulmasta, niin se miten sitten tämmöistä etä-/ähityötä johtaa, ja miten tukee sitä omaa henkilöstöä tämmöisessä monipaikkatyössä. Ja nyt me tässä podcast jaksossa haluamme sitten lähemmin tarkastella vähän tätä hybridijohtamista tai etäjohtamista, niin me olemme pyytäneet meidän kanssa keskustelemaan aiheen todellisen syväosaajan apulaisprofessori akatemiatutkija Jonna Koposen Itä-Suomen yliopistosta. Kiva kun olet tullut tänne meidän kanssa juttelemaan aiheesta. Jonna tekee akatemiatutkimusta etäjohtaminen digitaalisen viestinnän avulla, liittyen tähän etäjohtamiseen ja siihen liittyviin ilmiöihin. Oikein lämpimästi Jonna tervetuloa meidän vieraaksi tänään. Ja jos lähdetään sitten ensiksi liikkeelle vähän näistä käsitteistä ja käsitteiden määrittelystä, niin niin tuota miten sinä määrittelisit tämän hybridityön?

Jonna Koponen

Hyvä kysymys ja voidaan ajatella, että ehkä siitä semmoisesta koronan aikaisesta etätyö trendistä on siirrytty kohti hybridityötä tai voidaan käyttää semmoista. Termiä ja se liittyy siihen, että esimerkiksi isoissa yrityksissä haluttiin uudelleen innostaa työntekijöitä tulemaan takaisin työpaikalle eli tulemaan ainakin hetkeksi käymään siellä konttorilla ja kohtaamaan muita kasvokkain. No määritelmiä, jos me katsotaan, vaikka työterveyslaitoksen toimesta, että miten sitä on määritelty, niin etätyö on sellaista ansiotyötä, joka toteutuu pääasiallisen työpaikan ulkopuolella, eli vaikka kotona tai mökillä tai itse asiassa. Ihan missä tähän. Mutta sitten se hybridityö niin se on vielä vähän vakiintumaton termi, mutta senkin työterveyslaitos on määritellyt ja se tarkoittaa semmoista työtä tai työn organisointitapaa, jossa voidaan yhdistää etätyötä ja päätyöpaikalla tehtävää läsnä työtä. Käytännössä siis, että mä voisin olla vaikka pari päivää viikosta töissä kotona mun etätöistä ja sitten loput työpäivät. Viettäisin täällä yliopiston yliopiston tiloissa. Eli näitä vuorotellaan tämmöisiä lähipäiviä ja etäpäiviä.

Anu Kinnunen

Joo erittäin hyvin määritelty.

Riitta Turjamaa

Jos siirrytään sitten tarkastelemaan tätä teemaa johtamisen näkökulmasta? Niin mitä tarkoitetaan hybridin johtamisella ja mitkä ovat sen erityispiirteet? Miten kuvailisit tätä?

Jonna Koponen

Huomasin että haluatte puhua hybridin johtamisesta ja mulle tulee siitä heti mieleen, että tässä on kyllä ihana semmoinen käsitteiden cocktail meillä edessä, että voidaan käyttää etäjohtamista, hybridinjohtamista tai virtuaalijohtamista. Jos me katsotaan vaikka tämmöistä kansainvälistä kirjallisuutta, niin saadaan siihen tämmöisiin englanninkielisiä termejä. Niin kun electronic leadership, remote management, electronics management, leadership, siis niitä riittää kuulkaa. Ja tavallaan se, että mistä puhutaan, niin tutkijahan joutuu aina vähän penkomaan sitä kirjallisuutta ja sen kautta sitten sanomaan, että no minä puhun tutkijan etäjohtamisesta.

Riitta Turjamaa

Aivan.

Jonna Koponen

Etäjohtaminen on electronic leadership englanniksi ja se on tullut tieteen kentälle jo tuossa kaksituhattaluvun alussa tutkija nimeltä Avio ja hänen kollegansa on määritelleet sen ensimmäisen kerran ja suomeksi sanottuna se on tarkoittanut sosiaalista vaikuttamisprosessia, jolla välitetään tietotekniikan avulla. Tietenkin siis sitä johtajan sanomaa ja halutaan saada muutoksia aikaan. Yksilöiden ryhmien tai organisaatioiden asenteissa tunteissa ajattelussa, käyttäytymisessä tai toiminnassa. Mutta tämä teknologia on kehittynyt tosi paljon tuosta ajasta. Meillähän on tullut hirveästi erilaisia viestintäkanavia digitaalisia alustoja, vaikka sun mitä työnteon avuksi. Ja me sitten omassa tutkimusryhmässä ajateltiin, että kaipaisiko tää etäjohtamisen määrittelyn vähän uutta ravistelua ja varsinkin kun meidän suomenkieliset määritelmät on aika vähissä, kun tutkimusta on tehty vielä suht niukasti. Ja me on sitten Lotta Salinin kanssa määritelty etäjohtaminen niin, että me ajatellaan, että siinä on tietyt viisi ominaispiirrettä, että sitä kautta, jos mietitään, että mikä erottaa sen etäjohtamisen lähiö johtamisesta, niin ensiksikin se että etäjohtajan johtaa hajautettua organisaatiota. Eli etäjohtajan työntekijät voi olla työssä vaikka suomen sisällä eri paikkakunnilla tai vaikka Euroopassa eri maissa tai ihan globaalisti vaikka eri mantereilla. Mutta joka tapauksessa johtaminen ei perustu siihen lähityön johtamiseen, vaan on tämmöinen hajautettu organisaatio kyseessä. Toisekseen erityispiirteenä on nimenomaan edistyneen tieto- ja viestintäteknologian käyttö, koska me emme vuorovaikut pelkästään siellä tavatessamme kasvokkain toimistossa tai kahvilla tai lounaan merkeissä, niin meillä täytyy olla käytössä monipuolisia digitaalisen viestinnän kanavia ja se onkin yksi tärkeä osaamisalue myös etäjohtajalle, että hän pystyy miettimään, että mitkä digitaalisen viestinnän kanavat on parhaimpia just meidän organisaation tai meidän tiimille. Kolmantena tärkeänä etäjohtamisen ominaispiirteenä on virtuaalitiimin johtaminen. Eli yhä useampi asiantuntija työskentelee virtuaalitiimissä. Me kohtaamme, tiedättekö semmoisessa kolmannessa tilassa, ei fyysisesti vaikkapa täällä podcast studiolla, vaan se meidän tila on tommoinen digitaalinen alusta, jossa me kohdataan ja meidän väliset suhteet aina vaikuttaa siihen, että minkälainen se kohtaaminen. Virtuaalitiimejä kun johdetaan, niin siihen liittyy niitä erityispiirteitä. Se tiimi pitää saada toimimaan siis. Digitaalisen viestinnän avulla sekä inspiroitumaan, että toisaalta myös saadaan se tehokkaasti tekemään ne tehtävät mitä tiimille on annettu. Neljäntenä on tietysti se viestintä. Sanon tietysti, koska mä oon ehkä korostanut sitä jo tämänkin puheenvuoron aikana monta kertaa, mutta totta kai se, että yhdistellään niitä digitaalisen viestinnän ja kasvokkaisen viestinnän kohtaamisia, niin se kuuluu siihen etäjohtamiseen. Ja viimeisenä tärkeänä osaamisalueena on etäjohtamisenosaaminen. Eli on ihan tunnistettu tutkimuksissa. Tiettyjä tärkeitä asioita, joita johtajan pitää osata ja niitä on esimerkiksi tämmöinen etäviestintätaito. Joka tarkoittaa viestin selkeyttä ja kykyä rajata sitä viestintä tulvaa. Meillähän on jatkuva informaatio ähkypäällä tässä maailmassa tänä päivänä ja johtajan pitää rajata sitä tarkoituksenmukaisella tavalla. Sitten tarvitaan etäsosiaalisia taitoja, jotta esimerkiksi voidaan luoda luottamusta ja antaa sosiaalista tukea sinne tiimin jäsenille tarvitaan teknologisia taitoja virtuaalitiimin rakentamisen taitoja ja etämuutosjohtamisosaamista. Ja lisäksi etäluotettavuus on siellä sanoisinko kivijalkana sille, että etäjohtamisen täytyy luottaa siihen, että työntekijät hoitaa hommansa vaikka en näe heitä 24/7 koko ajan, enkä mikromanageeraa, vaan että he on autonomisia yksilöitä jotka hoitaa hommansa hyvin kotiin. Eli näitten viiden ominaispiirteen kautta me määriteltiin etäjohtamista.

Anu Kinnunen

Hienoa, että on tunnistettu tuo etäjohtamiseen liittyvät erityispiirteet, koska ajattelen esimerkiksi, että etävuorovaikutustaidot on tärkeitä, koska työn tekemiseen liittyy aina ne myös tunteet. Miten sinä kuitenkin pystyt silti siinä vuorovaikutuksessa huomioimaan sen esimerkiksi sen työntekijän tunnetilan tai tunnetason, niin se ei välttämättä ole ehkä ole helppoa tai ainakaan samanlaista kuin sitten tämmöisessä lähityössä, jossa voidaan tämmöistä non- verbaalisesta viestintää tulkita.

Jonna Koponen

Just näin ja sehän on siis sanattoman ilmaisun välittymisen vähäisyys, niin sehän onkin yksi tämmöinen etäjohtamisen haitta, että tavallaan se, että kun sä et näe niitä työntekijöitä että voi ehkä ihan tasan tarkkaan tulkita heidän tunnetilojaan, että välttämättä pääse kiinni siihen heidän todelliseen työhyvinvoinnin tasoon ja niin edelleen, niin se se vaatii kyllä tarkkaavaisuutta todellakin.

Riitta Turjamaa

Siis todella mielenkiintoisia ja nuo viisi näkökulmaa, mitkä toit tuossa esille, niin mietin johtamisen näkökulmasta, että se haastaa kyllä aivan eri tavalla. Ns. perinteisellä johtamisosaamista enää kyllä pärjää. Mutta kun puhutaan siitä, että johtamisesta niin mitä etuja ja sitten toisaalta niitä muita haasteita siinä on? Mitä sä nostaisit sieltä keskiöön?

Jonna Koponen

Tosi hyvä kysymys, koska etäjohtaminen tai hybridinjohtaminen niin sehän ei ole vain joko tai vain positiivista tai vain niin kun niitä haittoja vaan molempia kyllä löytyy. Tutkimuksissa on havaittu semmoisia myönteisiä etuja esimerkiksi siihen, että annetaan työntekijöiden tehdä etätyötä. Se johtaa työn tuloksellisuuteen ja voi positiivisesti vaikuttaa työtyytyväisyyteen. Mutta ne myönteiset vaikutukset, on erityisesti näkyvissä silloin, kun työntekijät kokee saavansa riittävästi tukea. Eli että se esihenkilö ottaa mut huomioon, työkaverit tukee mua tässä työnteossa ja toisaalta myös se valittu viestintäteknologia on semmoinen, joka auttaa mua työnteossa. Se ei ole esimerkiksi, jotenkin epätarkoituksenmukainen, vaan mahdollistaa vaikka monipuoliset videopalaverit ja dokumentoinnin ja vaikka chattailyn työkavereiden kanssa. No etuja on myöskin se, että on havaittu vähemmän epätasapainoa kodin ja työn välillä. Eli kuvitellaan nyt vaikka. Äiti ja jolla on monta pientä lasta ja hän kuskaa heitä päiväkotiin aamuisin, jotta pääsee työpäivää sitten itse käynnistelemään, niin ehkä se että voi rauhallisesti omassa ajassa viedä ne lapset sinne päiväkotiin ja sitten aloittaa sitä työpäivää. Omatahtoisesti voi tuoda semmoista rentoutta ja vähentää stressiä, joka liittyy siihen työhön, työn ja perheen yhteensovittamisen. Ja tätä kautta voi, voidaan sitten vaikuttaa myönteisesti esimerkiksi siihen, että ihmisillä on vähemmän aikomuksia vaihtaa työpaikkaa. Eli meidän organisaatio voi näyttäytyä semmoisena positiivisena joustavana työpaikkana. No sitten, jos mietitään esimerkiksi kansainvälistä myyntityötä tekeviä ihmisiä, jotka matkusti tosi paljon ennen koronaa, niin kyllähän se etätyö mahdollisuus on tuonut ajan ja resurssien säästöä, kun me voidaan ottaa videonpalaveri tuonne Aasiaan ja kohdata hyvinkin nopeasti ja helposti videopelitteisesti.

Riitta Turjamaa

Aivan kyllä.

Jonna Koponen

Ympäristöystävällisyyden näkökulma, siis tämmöinen kestävä kehitys ja vähemmän päästöjä. Myös osaavan työvoiman saatavuus paranee, kun meidän rekrytointi ei rajoitu enää vaan Suomen rajojen sisäpuolelle, vaan rajat voidaan ikään kuin avata ja katsoa sitä osaavaa työvoimaa globaalisti. Eli tällaisia etuja ainakin tulee mieleen. No sitten niistä haittapuolista vähän tuossa sanattoman viestinnän välittämisen kohdalla puhuttiinkin, mutta toisaalta jos mietitte vaikka henkilöä, joka on pitkään tehnyt etätyötä ja ja sitten hänellä voi olla vaikka heikommat sosiaaliset tai. Ehdot ja ajatellaan, että hän ei itse niin helposti ja herkästi lähde ottamaan yhteyksiä toisiin. Niin voi olla, että semmoinen liiallinen sosiaalinen eristäytyminen johtaa siihen, että ne olemassa olevat sosiaaliset suhteet rapautuu, tai heikkenee ja siitä voi sitten tulla kaikenlaisia negatiivisia seurauksia. Vaikka yksinäisyyden kokemuksia tai jopa sitten ihan tällaista motivaation laskemista ylipäätään työtä kohtaan, tai mielenterveysongelmia ja niin edelleen. Kyllähän me nähdään tilastoista, että meillä mielenterveysongelmat ovat olleet nousussa ja samoin kaikenlaiset työergonomiaan liittyvät ongelmat, kuten tuki- ja liikuntaelinsairauksien osalta. Lisäksi yksi ongelma tässä etäjohtamisessa on se, että ihmiset ei välttämättä koe kuuluvansa yhteisöön. Eli miten se etäjohtaja voisi luoda sitä yhteisöllisyyden tunnetta sinne koko organisaatioon? Siihen ei ole yksi ainoaa ratkaisua olemassa, että se vaatii vielä hiukan pohdintaa.

Riitta Turjamaa

Kiitos Jonna. Jäin miettimään tuossa, kun mainitsit etujen kohdalla sen, että kun sitä  etä tai hybridityötä tekee niin mietin, että kun se on positiivista tietyllä tavalla tietylle persoonille, että siinä pystyy niinku mukauttamaan sitä yksityiselämää. Ja sitten mietin sitä työelämää, etää onko siinä myöskin sellainen riski, että se työntekijä ei enää pystykään rajaamaan sitä yksityiselämää ja työtä? Elikkä se työ tuleekin aika isoksi osaksi sitä elämää ja jopa liian isoksi. Ja toisaalta, että miten siihen sitten johtamisella pystyisi puuttumaan?  Tällainen ajatus minulle tuli, kun kuuntelin tuota sinun kertomaa.

Jonna Koponen

Oikein hyvä pointti. Ja siis juuri näin, että samaan aikaan, vaikka se helpottuu se työn ja perheen yhteensovittaminen, niin kuvitellaan jotain ihmistä, joka vaikka asuu yksin ja hänellä ei ole perhesiteitä. Ajatellen nyt sitä, että ei ole niin valtavaa duunia, sillä sen perheen kanssa, jolloin saattaa tulla niin, että se työn imu vie mukanaan. Uppoutuu liikaa siihen työhön ja työn ja vapaa ajan rajat rupeaa halvenemään. Myös vuorokausirytmi saattaa kääntyä aivan päälaelleen, että tuntuu, että jos on vaikka iltavirkku, niin saattaa valvoa ja tehdä yötä sinne johonkin kahteen kolmeen yöllä ja mennä nukkumaan vasta sen jälkeen. Ja herätä kun muut on jo pitkään töitä tehneet ja käyneet jopa lounastauolla. Eli saattaa tosiaan olla näin jonkun yksilön kohdalla se menee vähän överiksi ja sillä on sitten haastavia seurauksia. Ja miten sitten johtaja voi tukea? Tätä tilannetta ja ikään kuin auttaa kaikenlaisia ihmisiä selviytymään siellä etätyötilanteessa, niin varmaan nämä struktuurit. Ylipäätään organisaatiotasolla ja sitten siellä tiimitasolla ja yhteiset pelisäännöt, että onko meillä aina onko meillä daily ja weeklit ja moneltako me tavataan. Mihin kellonaikoihin oletan, että sä oot tavattavissa, koska sä oot meillä töissä? Mikä se on se työaika jolloin saat tavattavissa saa kannustaa siihen että hei sä puhuit että sulla on se ihana että sulla on golfkärry. Nythän tässä alkaa taas nurmi vihertää. Ja oletko pitänyt yllä sitä golfharrastusta tai oletko käynyt pelaamassa minigolfia nyt talviaikaan tai jotain muuta? Tiedätkö siihen ihmisen vapaa aikaan liittyvää, että hänen ajatukset menisi myös siihen työn ulkopuoliseen tekemiseen?

Riitta Turjamaa

Hyvä tosi hyviä pointteja ja tarkennuksia. No sitten siirrytäänpä vähän seuraavaan teemaan. Mitäs ajattelisit Jonna, että mitä sukupolvien kohtaaminen tuo tähän etä- tai hybridijohtamiseen?

Jonna Koponen

Tää on mielenkiintoinen kysymys ja hyvä näkökulma ja kun mietin ylipäätään sitä johtamista ja erilaista ihmisten ja eri sukupolvien kohtaamista. Tää liittyy mun mielestä semmoiseen isompaan teemaan kuin diversiteetin johtaminen. Kuinka me huomioidaan ihmisten erilaisuus? Toisaalta niin kuin tässä ajatellaan, ehkä niin kun iän tai sukupolven suhteen, mutta se voi olla myös kaikki muut asiat voidaan puhua, vaikka kulttuuritaustasta tai koetusta sukupuolesta ja niin edelleen, että se on monien näköä.

Riitta Turjamaa

Aivan.

Jonna Koponen

Mutta jos mietin nuoria, ehkä juuri työelämään saapuneita tai muutamia vuosia työelämässä olleita niin kyllä heillä on semmoinen toive siihen johtajan humaanin kohtaamiseen olemassa. Meillä on tutkimusnäyttöä siitä ja nuoret haluaa, että heitä tuetaan ja kannustetaan ja rohkaistaan. Eli tällainen sosiaalisen tuen osoittaminen nuorille on tosi tärkeätä ja arvostettavaa. No se voi mennä överiksi siinä suhteessa, että työpaikalla johtaja ei kuitenkaan tarvitse olla äiti eikä iskä, mutta siinä saattaa tulla semmoisia piirteitä. Tiedättekö, että sitä tukea halutaan ihan niinkin paljon ja sitten nuoret haluaa myös tuoda sitä omaa ääntä esiin. Eli heillä on tarve vaikuttaa ja ehkä haluaa siihen, että kohdeltaisiin kuin kollegat.

Riitta Turjamaa

Niin joo.

Jonna Koponen

Ei niinkään hierarkkisen johtajan johdettava asetelman sisällä vaan enemmän tämmöisenä tasavertaisena kumppanina ja kollegana. Ja sitten teknologia on toisaalta sellainen, jos mietitään vaikka vanhempaa sukupolvea. Hyvä johtaja pohtii etäjohtamisen ja etätyön tekemisen suhteen sitä, kuinka vastaanottavaisia nämä mun työntekijät on sille teknologialle vai liittyykö siihen ehkä jotain pelkoja? Me tiedetään, että tekoäly on tänä päivänä paljon tapetilla. Se kyllä herättää myös pelkoa siitä, että miten mä osaan. Miten mä uskallan, viekö se mun työn ja niin edelleen. Eli tämmöinen sensitiivisyys siihen. Niinku teknologian käyttöönottoon liittyminen liittyen ja varmasti myös tukea, kannustusta ja rohkaisua sen suhteen, että uskalletaan kokeilla.

Riitta Turjamaa

Hyvä. Tosi mielenkiintoisia näkökulmia ja kyllä jos itsekin miettii ja mitä tietysti noita tutkimuksia on lukenut ja erilaisista tiedotusvälineistä seurannut nyt. Nimenomaan aika paljon puhutaan juuri näistä nuorista työntekijöistä, jotka on vasta tullut, että minkälaisia jopa vähän ikävääkin sävyyn, että ovatko he itsekkäitä, kun he osaavat vaatia ja miksi he niin tekevät, mutta sukupolvet muuttuu.

Anu Kinnunen

Joo, näin se varmasti on, että tämmöinen sukupolvinen kulttuurien kohtaaminen todentuu just näin.  Tosi hyvin kuvasit sitä semmoista arjen todellisuutta siellä, että minkälaista on, kun sitten meillä eri ikäiset henkilöt kohtaa siellä työpaikoilla.

Riitta Turjamaa

Kyllä.

Anu Kinnunen

Mutta mennäänkö sitten vielä ihan lyhyeen yhteenvetoon? Eli miten sinä Jonna sitten vetäisit yhteen ja kiteyttäisi vielä tätä asiaa?

Jonna Koponen

Muutama vinkki, kyllä mulla on tässä aika monta vinkkiä, mutta katsotaan miten paljon aika riittää.

Anu Kinnunen

Niin.

Jonna Koponen

Ensimmäinen vinkki on siis selkeät työkäytänteet sinne organisaatioon eli paljonko meillä saa tehdä etätyötä? Paljonko puhutaan tästä lähityöstä? Montako päivää viikossa? Tarvitaanko me tämmöisiä sääntöjä, jos tarvitaan, miksi tarvitaan eli se pitää myös perustella sitten työntekijöille. Jos pitää tulla toimistolle, niin miksi se on vaadittavaa? Vuositason suunnittelu tietysti näiden kohtaamisten suhteen, mitkä on strategisesti tärkeitä pisteitä, milloin meidän pitää kohdata kasvokkain, milloin me voidaan tehdä asioita etänä ja miten meidän palaverit organisoidaan. Tarkoitan nyt ihan tälleen johtoryhmätasolla ja niin edelleen. Ja sitten sieltähän se menee sinne tiimitasolle ja näihin kahdenkeskisiin keskeisiin palaveri.

Riitta Turjamaa

Kyllä.

Jonna Koponen

Mutta semmoinen yhteydenpidon tärkeyshän on tärkeä myös suunnitella, koska etäjohtamisessa se kalenteri nousee niin tärkeäksi. Eli se mikä on kalenterissa, niin se tapahtuu. Muutenhan me ei niitä spontaaneja kohtaamisia oikein pystytä toteuttamaan. No. Sitten toinen tärkeä asia on minusta selkeät tavoitteet ja mittarit. Eli selkeästi viestitään mitä halutaan, että sinä saat aikaan, mikä on sen työtehtävän ydin ja mitä odotetaan? Miten sitä sun tulosta mitataan ja kuinka niistä tuloksista keskustellaan ja miten sitä seurantaa tapahtuu. Kolmantena asiana nostaisin avoimuuden ja läpinäkyvyyden. Etäjohtaminen onnistuu, jos tieto kulkee organisaatiossa. Se ei oikein onnistu, jos meidän organisaatio on sellainen, että siellä tietoa pimitetään tai sitä on vaikea löytää. Avoimuus sen tiedon jakamisen suhteen ja toisaalta se läpinäkyvyys päätöksenteon suhteen on tosi tärkeätä, että otetaan ihmisiä myös mukaan siihen päätöksentekoon, koska se valtuuttaa heitä ja osallistaa heitä myös sitten positiivisella tavalla sen organisaation tavoitteiden saavuttamiseen. Sitten on myös luottamuksen rakentaminen, jonka näen etäjohtamisen kivijalkana. Ilman sitä, että mä luotan siihen, että nämä työntekijät onnistuvat ja osaavat vaikka en näe heitä koko ajan. Ei oikeastaan pysty toimimaan etäjohtajana. Vapaus ja vastuu kulkevat käsi kädessä, että kun meillä on selvät pelisäännöt. Luotan teihin ja katson mitä te olette saaneet aikaan, niin homma toimii. Ja tietysti sitten viimeinen tärkeä asia on ne vuorovaikutusrakenteet ja vuorovaikutuksen pelisäännöt. Ei vaan ne säännölliset tehtäväkeskeiset tapaamiset, vaan myöskin se suhdekeskeinen vuorovaikutus. Ja tämä minusta usein unohtuu, että me unohdetaan se, että kyllähän me siellä läsnä työssäkin me höpötellään, niitä näitä ja kun me kävellään tästä työpisteestä tuonne lounaalle, me kysytään, että miten sun lapset jaksaa? Ja hei, oletko saanut sen sun neulomaan villapaidan jo loppuun ja niin edelleen. Elikkä me keskustellaan, ihan muusta kuin työstä. Niin sen muistaminen etäjohtajana, että myös suhdekeskeisyys on tosi tärkeätä työntekijöiden jaksamisen ja sen työn onnistumisen kannalta. Ikinä ei voi kannustaa eikä antaa liikaa positiivista palautetta.

Anu Kinnunen

Kiitos Jonna. Todella hyvin kiteytit ja varmasti esihenkilöt ja esihenkilötyöstä kiinnostuneet saa tästä vinkkejä sinne omaan arkeen. Selkeästi tämä on asia, mikä vaatii kuitenkin pysähtymistä meiltä ja selkeätä kuitenkin suunnittelua ja asiaan paneutumista. Mutta lämmin kiitos. Meillä on aika päättää tämä podcast keskustelu. Lämmin kiitos Jonna kun tulit meidän vieraaksi tänne ja oikein mukavaa kevään jatkoa sinulle.

Jonna Koponen

Kiitos paljon ja ihanaa kevättä kaikille.

Riitta Turjamaa

Kiitos Jonna.