Kategoria: Henkilöstöhallinto

Julkaistu

Psykologinen turvallisuus muutoksessa

Sanotaan, että suuressa organisaatiokulttuurin muutoksessa on otettava huomioon aina kaksi periaatetta:
1. Eloonjäämisahdistuksen tai syyllisyyden (eli tunteen siitä, ettei näin voi jatkua) täytyy ylittää oppimisahdistus (väliaikaisen osaamattomuuden pelko, osaamattomuudesta rangaistuksi tulemisen pelko, henkilökohtaisen identiteetin menettämisen pelko tai ryhmän jäsenyyden menettämisen pelko).
2. Oppimisahdistusta täytyy vähentää, mieluummin kuin lisätä eloonjäämisahdistusta.

Erinomainen keino oppimisahdistuksen vähentämiseen hyvä keino on kasvattaa oppijan psykologista turvallisuutta. Seuraavaksi vinkkejä siihen.

Vastustamaton, positiivinen visio

Muutoksen kohteena olevien ihmisten on uskottava, että uuden tavan oppiminen johtaa parempaan tulevaisuuteen sekä itselle, että organisaatiolle. Ylimmän johdon on ilmaistava ja noudatettava visiota. Tehokas visio on kuviteltavissa oleva, haluttava, toteutettavissa oleva, hyvin rajattu, joustava sekä viestittävissä oleva.

Organisaation järjestämä koulutus

Jos on opittava uusia ajattelutapoja, uusia asenteita ja uusia taitoja, tulee organisaation tarjota kaikki vaadittava koulutus. Koulutuksien tulee olla helposti saatavilla ja henkilöstön tulee saada varata työaikaansa koulutuksille.

Oppijan osallistuminen

Jokainen oppii hiukan eri tavalla, joten on tärkeää ottaa oppijat mukaan suunnittelemaan omaa oppimisprosessiaan. Osallistaminen sitouttaa oppijan muutokseen.

Tiimien epävirallinen koulutus

Koska kulttuuriset oletukset ovat istutettuina ryhmiin, epävirallista koulutusta ja valmennusta täytyy järjestää ryhmille. Näin ryhmissä voidaan muodostaa uudet normit ja oletukset, eikä kenenkään tarvitse tuntea poikkeavansa ryhmästä, koska oppii uutta.

Harjoitustilanteet, ohjaajat ja palaute

Uuden oppiminen vaatii aikaa, resursseja, ohjausta ja pätevää palautetta pärjäämisestä. Harjoitustilanteet ovat erityisen tärkeitä, jotta voi tehdä virheitä ja oppia niistä saamatta organisaatiota sekaisin.

Positiiviset roolimallit

Uusi käyttäytymis- ja ajattelutapa voi olla niin erilainen, että ensin sitä täytyy nähdä toisilla henkilöillä, ennen kuin voi itse kuvitella toimivansa samoin.

Tukiryhmät

Tukiryhmissä voidaan keskustella oppimiseen liittyvistä ongelmista. Silloin voidaan tukea toinen toista ja oppia yhteisesti uusia tapoja käsitellä vaikeuksia.

Yhdenmukaiset järjestelmät ja rakenteet

Palkitsemisjärjestelmien ja organisaatiorakenteiden tulee olla yhdenmukaisia uuden ajattelu- ja työskentelytavan kanssa. Esimerkiksi, jos opetellaan tiimityöskentelyä, palkitsemisjärjestelmän tulee olla ryhmäkeskeinen, itsekästä käyttäytymistä tulee rangaista ja organisaatiorakenteiden tulee mahdollistaa työskentely ryhmänä.

LÄHDE:
Schein, Edgar 2001. Yrityskulttuuri – selviytymisopas. Tietoja ja luuloja kulttuurimuutoksesta.

Julkaistu

Vinoumia muutosviestinnässä

Kirjoitin asiaan liittyvää tekstiä muutosjohtamisen kurssille, ja päätin runoilla siitä tännekin, kun nuo vinoumat ovat olleet täällä esillä rekrytoinnin näkökulmasta – tästä syystä puhun tekstissä nimenomaan muutosviestinnästä enkä viestinnästä yleensä.

Aiemmin julkaistut vinoumiin liittyvät postaukset:
Varo vinoumia, työhaastattelija!
Varo vinoumia, työhaastattelija! Osa 2

Yksi tekijä muutosviestinnässä onnistumisen kannalta ovat kognitiiviset vinoumat. Esittelen tässä tekstissä neljä viestintään liittyvää kognitiivista vinoumaa, joista ensimmäisenä sädekehävaikutus ja stigmat. Sädekehävaikutus ja stigmat ovat tavallaan toisillensa läheistä sukua. Sädekehävaikutuksessa hyväksytään esimerkiksi käyttäytymisessä normirikkomuksia, jos henkilöllä on sellainen piirre, jota suuresti arvostamme. Eli esimerkiksi karismaattiselta henkilöltä sallimme kiroilemisen työpaikalla, kun taas toista katsomme alaspäin, kun hän kiroaa ääneen. Stigma on taas sitä, kun henkilöön yhdistetään jokin ominaisuus ja koko hänen käytöksensä tulkitaan sen kautta, esimerkiksi juuri Matti lähetti sähköpostin koko organisaatiolle yhden vastaanottajan sijasta, koska hän nyt vain on sellainen epäonninen koheltaja. Ennakkoluulomme vaikuttavat siihen, miten suhtaudumme muihin ihmisiin. Muutosviestinnässä tällaiset ennakkokäsitykset ovat kommunikaatiota haittaava rasite, jos niille antaa liian suuren vallan, emmekä tiedosta itsestämme tällaista ajattelua. Kun tämän ajattelun bongaa, voi oppia suhtautumaan ihmisiin hyväksyvämmin ja tasapuolisemmin. (Mustajoki 2020, 70–73.)

Kolmas vinouma liittyy tunteisiin. Esimerkiksi vihastunut ihminen viestii eri tavalla kuin asiaan neutraalisti suhtautunut eli muutoksesta viestimisessäkin on tärkeää huomioida se, millaisen tunnetilan asiasta kuuleminen kussakin herättää. Kommunikaatiotilanteessa tunteet voivat toisaalta antaa energiaa, mutta toisaalta myös heikentää kykyä puhua järkevästi ja kuunnella tarkkaavaisesti muita. Muutos voi aiheuttaa esimerkiksi järkytyksen, jolloin puhujalle voi olla vaikeaa pitää tunteensa maltillisena, kun taas toisaalta toinen voi järkytyksestä menettää kokonaan kykynsä ilmaista omaa tahtoaan. Toisaalta onnistumisiin liittyviä tunteita kannattaa vahvistaa esim. kahdenkeskisissä esihenkilö-alaiskeskusteluissa. Onnistumisia kannattaa nostaa esiin, ja lisätä tietoisesti kehumista ja positiivista palautetta. (Korhonen & Bergman 2019, 153; Mustajoki 2020, 76–77.)

Neljäs vinouma on stereotypiat ja ennakkoluulot, jotka johtuvat aivojen tavasta yksinkertaistaa ympäröivästä maailmasta piirtyvää kuvaa. Stereotypioilla on kuitenkin vakavia seurauksia kommunikaatiolle, jos niiden antaa johdattaa arvioimaan kanssaihmisiä tietyn ryhmän edustajina eikä yksilöinä. Muutosviestinnässä on tärkeää olla niputtamatta ihmisiä lokeroihin esimerkiksi heidän tittelinsä, kotiseutunsa, etnisen taustan tai muun mukaan. Olisi helppoa ajatella, että esimerkiksi savolaisessa toimipaikassa työskentelevät ottaisivat muutoksen vastaan leppoisammin, mutta tällaisia yleistyksiä ei pidä tehdä, vaan nähdä kaikki yksilöinä ja kohdella heitä sen mukaan. (Mustajoki 2020, 92–97.)

Kun muutosviestinnässä ja siihen liittyvässä vuorovaikutuksessa muistetaan edes nämä neljä vinoumaa, ollaan jo pitkällä, ja vältytään väärinymmärryksiltä. Siinä missä esimerkiksi huomioidaan vastapuolen tunteiden vaikutus hänen viestintäänsä, on muistettava kiinnittää myös huomiota omiin tunnereaktioihimme ja välttää niiden näkymistä neutraaliksi tarkoitetussa viestinnässä. Väärinymmärrykset ovat varmasti yksi yleisimmistä viestinnän sudenkuopista, ja muutosviestinnässä onnistuminen on niin tärkeää, ettei väärinymmärryksille kannata antaa ylimääräistä tilaa. Väärinymmärryksiä tulee varmasti sattumaan, mutta jos itse voimme parantaa kykyämme kommunikoida ja ymmärtää muita, se kannattaa tehdä.

LÄHTEET:
Korhonen, Hille & Bergman Tytti 2019. Johtaja muutoksen ytimessä: käsikirja uudistumismatkalle. E-kirja. Alma Talent. Viitattu 24.4.2022.

Mustajoki, Arto 2020. Väärinymmärryksiä – miten voisimme puhua ja kuunnella paremmin. Helsinki: Gaudeamus

Julkaistu

Varo vinoumia, työhaastattelija! Osa 2

Ensimmäinen osa sisältää seuraavat vinoumat: samanlaisuusvinouma, stereotyyppinen ajattelu, olettamisvinouma, mieliala- ja väsymysvinouma, hyväuskoisuus- tai ylikriittisyysvinouma, negatiivisen tiedon suurempi painoarvo, sädekehä vs. pirunsarvet, vertailu hakijoiden kesken sekä attribuutioerhe. Tässä linkki: https://blogi.savonia.fi/tanjaudd/2021/06/13/varo-vinoumia-tyohaastattelija/

Sukupuolivinouma

Sukupuolivinouma on yksinkertaisesti sitä, että suositaan ja nähdään tietty sukupuoli tiedostamatta parempana kyseiseen tehtävään. Ei ole olemassa esimerkiksi miesten ammatteja, vaan jokaisella hakijalla tulee olla samanlainen mahdollisuus tulla valituksi sukupuolestaan riippumatta. Tätä vinoumaa voi testata itsessään ajattelemalla, minkä sukupuoliseksi mieltää vaikkapa sihteerin tai toimitusjohtajan.

Sosiaalisen vertailun vinouma

Tämä on taipumusta suosia hakijoita, joita haastattelija ei koe itselleen uhkana, esimerkiksi älykkyyden tai ulkonäön osalta. Joskus joku voi tuntua epäsopivalta vain siksi, että hänellä on jotain, jota todellisuudessa kadehdimme. Tähän voi auttaa palaaminen alkuperäisiin kriteereihin ja tehtävänkuvaan, ja verrata hakijaa niihin. Miksi olen tätä mieltä, ja miten se liittyy tehtävään?

Dunning-Kruger-efekti eli ylivertaisuusvinouma

Asiaa tutkineiden psykologien mukaan nimetyn vinouman idea on siinä, että heikot kyvyt omaava hakija usein yliarvioi osaamisensa, kun taas kyvykkäimmät aliarvioivat itseään. Tämä onkin hankalaa, koska tämän väärän itsearvioinnin läpi olisi nähtävä ja arvioitava todenmukaisesti kykyjä suhteessa tehtävään.

Status quo-vinouma

Tässä vinoumassa on taipumus pyrkiä tekemään asiat aina niinkuin ne on ennenkin tehty, ja radikaaleja muutoksia halutaan ehdottomasti välttää. Halutaan palkata Ville Villen tilalle. Radikaalina voidaan nähdä myös vähemmistön edustajan valitseminen, eli mikäli loppusuoralla on neljä hakijaa, joista kolme on esimerkiksi miehiä ja yksi on esimerkiksi nainen, valinta kohdistuu enemmistöön eli palkatuksi valitaan todennäköisemmin tästä joukosta mies.

Vahvistusharha

Vahvistusharha vahvistaa alitajuisesti ennakkokäsityksiä eli haastattelija muodostaa mielessään hakijasta ensivaikutelman ja loppuajan etsii hänestä asioita, jotka tukevat tätä ensivaikutelmaa. Tämä on ongelmallista, koska haastattelijan huomio on ainoastaan siinä, että hän etsii tukea hakijan erinomaisuudelle tai sopimattomuudelle eli käsitykselle, jonka hän loi mielessään haastattelun alkumetreillä. Lopputuloksena on vääristynyt käsitys hakijan sopivuudesta tehtävään ja organisaatioon. Monesti hakija “pääsee vauhtiin” vasta muutaman kysymyksen jälkeen eli päätöstä ei tulisi missään nimessä jättää ensivaikutelman varaan.

Kauneusharha

Kauneusharha saa haastattelijan suosimaan fyysistä kauneutta ja johtamaan ulkonäöstä muita hyviä ominaisuuksia eli esimerkiksi kauniisti meikannut ihminen pitää hyvin huolta itsestään tai on huolellinen myös tekemässään työssä. Tämä toimii myös toisinpäin, esimerkiksi ylipainoinen nähdään laiskana ja tyhmänä. On totta, että normaalipainoinen ja viehättävä ihminen saa todennäköisemmin kutsun haastatteluun, korkeampaa palkkaa ja ylennyksiä. Toisaalta, “liian kaunis” nainen nähdään joskus epäpätevänä vaihtoehtona.

Upotettujen kustannusten harha

Mitä enemmän rekrytointiin on uponnut rahaa, aikaa ja resursseja, sitä vaikeampia sitä on keskeyttää ja paine tehdä valinta keskinkertaisista tai jopa huonoista hakijoista kasvaa. Ei haluta, että rekrytointiin investoidut rahat valuvat hukkaan. Mutta, voi olla, että epäsopivan henkilön palkkaamisesta tulee pitkällä aikavälillä enemmän kustannuksia kuin keskeytetystä rekrystä, eli pitäisi välttää tätä pakkoa palkata vain löyhästi sopiva henkilö.

Ryhmäajattelu

Tämä näkyy erityisesti ryhmähaastatteluissa, joissa paikalla on lisäksi useampi haastattelija. Tässä on taustalla inhimillinen tarve mukauttaa omia mielipiteitä ja viestintää ollakseen osa ryhmää eli joko haastateltava ei ole oma itsensä tai haastattelija ei uskalla sanoa omaa mielipidettään. Hyvä lääke haastattelijoille on muistiinpanot, jokaisella on omassa mielessään ajateltu mielipide ylhäällä ja keskustelu käydään näiden pohjalta.

Sosiaalinen haluttavuus

Hakija haluaa antaa itsestään mahdollisimman hyvän kuvan, koska hänellä on tiedostamaton miellyttämisen tarve. Tällöin saatetaan liioitella omia hyviä ominaisuuksia ja vähätellä heikkouksia, voi sosiaalisesti taitava henkilö tulla valituksi tehtävään, vaikkei siinä tulisi todellisuudessa viihtymään.

Sokean pisteen vinouma

Se, että henkilö ei näe tai tunnista pahimpia vinoumiaan, on myös vinouma. Esimerkki tilanteesta, jossa melko satunnainen asia nähdään perusteluna valinnalle, on kädenpuristus. Haastattelija näkee jämptin kädenpuristuksen vakuutena hyvästä työmotivaatiosta, vaikkei tämä pidä alkuunkaan paikkaansa eli pistetään painoarvoa ihan vääriin asioihin.

Julkaistu

Työntekijälähettilyys ja työnantajamielikuva

Reilun parin viikon kuluttua aloitan puolen vuoden harjoittelujaksoni Istekillä, ja yksi omista projekteistani koskee työntekijälähettilyyttä – mitäs menin kehumaan omalla blogillani, heh! Tarkoituksena olisi siis houkutella työntekijöitä osallistumaan sosiaalisen median sisällön tuottamiseen ja blogin kirjoittamiseen. Tässä kirjoituksessa perehdyn siihen, mitä työntekijälähettilyys on, miten se vaikuttaa työnantajamielikuvaan sekä kuinka houkutella työntekijöitä lähettiläiksi ja mitä he voivat postata.

Työntekijälähettilyys on yksinkertaistettuna sitä, että yrityksen työntekijä jakaa vapaaehtoisesti omia ajatuksiaan työstään ja asiantuntijuudestaan. Työntekijälähettilyyden tarkoitus on monipuolistaa sitä, miten organisaatio näyttäytyy eri kanavissa sekä lisätä sitä, että viestitään ihminen ihmiselle – ei yritys ihmiselle. Uuden sisällön luominen ja organisaation julkaisuista tykkääminen, kommentoiminen ja jakaminen ovat molemmat tärkeitä!

Työnantajamielikuva on sitä, mitä työntekijät ja -hakijat ajattelevat yrityksestä, tai sitä, mitä he puhuvat yrityksestä läheisilleen silloin, kun yrityksen muita edustajia ei ole paikalla. Se on sekä tietoisesti viestittyä, että tiedostamatta luotua. Työnantajamielikuva on yritykselle kriittinen menestystekijä, koska se vaikuttaa olennaisesti osaajien houkuttelemiseen sekä asiakkuuksiin, sillä kuka haluaisi työskennellä tai tehdä yhteistyötä huonomaineisen toimijan kanssa? Erityisesti aloilla, joilla on osaajapula, työnantajamielikuvan merkitys korostuu. Työnantajamielikuvaa kannattaakin hyödyntää kilpailuetuna, koska sitä on lähes mahdotonta jäljitellä!

Korpi, Laine ja Soljasalo (2012) mainitsevat viisi teemaa, jotka vaikuttavat työnantajamielikuvaan ja näitä samaisia teemoja voidaan käyttää esimerkkeinä, joita työntekijälähettiläät voivat hyödyntää. Teemoja ovat urakehitysmahdollisuudet, työn kiinnostavuus, työilmapiiri, oman työn kehittämismahdollisuudet ja palkkaus. Työntekijälähettiläs voi kertoa urakehityksestään omilla nimitysuutisillaan tai kertoa laajemmin omasta urakehityksestään. Työn kiinnostavuutta voi tuoda esille kertomalla työkavereista tai esimerkiksi My day-tyylisellä videolla työpäivän kulusta. Työilmapiiristä työntekijälähettiläs voi viestiä kertomalla esimerkiksi työpaikan tilaisuuksista tai siitä, kuinka työpaikalla pidetään yllä ryhmähenkeä tai työhyvinvointia. Oman työn kehittämismahdollisuuksista työntekijälähettiläs voi kertoa inspiroitumalla omasta työstään ja kuinka se on muotoutunut hänelle sopivaksi. Palkkauksesta voi kertoa niin avoimesti kuin haluaa, mutta sen riittävyyden kuvaaminen on usein tehokkaampaa, kuin tarkan summan kertominen. Palkkauksen lisäksi etuuksista voi olla hyvä kertoa.

Aluksi työntekijälähettiläs voi miettiä sitä, mikä hänelle tuottaa nykyisessä työssään iloa ja inspiraatiota sekä mistä hän on ylpeä työskennellessään juuri tässä organisaatiossa. Näitä kokemuksia voidaan tarinallistaa ja jakaa sosiaalisen median kanavissa, jota kautta innostus tarttuu paitsi sosiaalisen median yleisöön, myös oman organisaation jäseniin. Pitää myös muistaa se, että oman asiantuntijuuden ja aktiivisuuden tuominen esiin vaikuttaa myös työntekijän omaan henkilöbrändiin, joka voi vaikuttaa menestykseen, palkkaukseen sekä kiinnostavuuteen työmarkkinoilla. Osaa motivoikin juuri ammatillisen näkyvyyden kasvaminen, toisia esimerkiksi julkiset tunnustukset.

10 vinkkiä kuinka aktivoida työntekijälähettiläitä

Hyödyt näkyviksi
Työntekijöille täytyy kertoa, miten työntekijälähettilyys vaikuttaa ja nimenomaan edesauttaa organisaatiota pitkällä tähtäimellä. Eikö olekin kiva, että saadaan houkuteltua alan parhaita osaajia meille työkavereiksi ja että yrityksellä pyyhkii hyvin sekä saamme olla ylpeitä siitä, kenellä olemme töissä?

Selvitä motivaatiotekijät ja kannusta niiden mukaisesti
Toisia työntekijälähettilyydessä motivoi ulkoiset motivaatiotekijät eli esimerkiksi kannusteet, tunnustukset ja huomionosoitukset, kuten sosiaalisen median reaktiot. Sisäisiä motivaatiotekijöitä voivat olla mm. työssä kehittyminen ja kasvaminen sekä oman henkilöbrändin kehittäminen.

Näytä esimerkkiä
Yritysjohdon ja esimiesten mallia on helpompi seurata, eikä sitä mitä ei itse tee, voi vaatia muiltakaan. Itselläni on siitä onnekas tilanne, että samassa organisaatiossa työskentelevä ystäväni on innokas osallistumaan tällaisiin juttuihin, joten sen ensimmäisen rohkean tiennäyttäjän hankkiminen on jo hoidettu! Kun homma pääsee vauhtiin, positiivinen palaute ja kannustus innostanee lisää väkeä sanansaattajiksi.

Lupa olla oma itsensä
Työntekijälähettilyyden idea on se, että työntekijä saa viestiä omana itsenään ja omalla äänellään eikä häntä tule väkisin laittaa johonkin johdon määrittämään työntekijälähettilään muottiin. Vain aito työntekijälähettilyys on uskottavaa!

Tarjoa tietoa työntekijälähettilyydestä ja sosiaalisesta mediasta
Tuen ja tiedon tarjoaminen on tärkeää, koska kaikki eivät ole kuin kaloja vedessä sosiaalisessa mediassa. Esimerkiksi LinkedIn voidaan kokea vieraaksi alustaksi, vaikka juuri siellä työntekijälähettilyydestä voisi saada irti suurta hyötyä. Myös blogin kirjoittamiseen tarvitaan usein ohjeistusta ja tukea.

Selvä malli toimia
Työntekijälähettilyys tulee tehdä mahdollisimman helpoksi. Olisi hyvä selvittää, millaista sisältöä työntekijät haluavat jakaa, ja tarjota heille sellaista. Valmiin sisällön jakamiseen on matalampi kynnys ja siitä on helpompi lähteä liikenteeseen. Myös itsetuotettuun sisältöön on hyvä antaa esimerkkejä tai valmiita ideoita, joihin tarttua. Muutoin voi olla hankala yhdistää halua olla mukana kehittämässä työnantajamielikuvaa ja kuinka sitä kannattaisi toteuttaa ja miten sitä voi tehdä helpommin. Oppimateriaalit, koulutus ja tuki varmistavat sen, että työntekijöillä on valmiudet lähteä mukaan projektiin. Myös mahdollisiin somessa tapahtuvaan kriisitilanteeseen tai negatiiviseen kommentointiin on hyvä olla valmis ohjeistus.

Palkitseminen
Aktiivinen sisällön jakaminen ja tuottaminen tuo yritykselle hyötyä, ja tämä hyöty olisi hyvä jyvittää myös työntekijöille ja erityisesti lähettiläille. Kaikesta vaivannäöstä työnantajamielikuvan eteen tulisi olla kiitollinen ja osoittaa se!

Anna aikaa
Vain laadukas sisältö jaetaan eteenpäin ja saa reaktioita somessa eli mikäli innokkuutta sisällön luomiseen löytyy, tulee sille myös antaa sopivasti aikaa muilta työtehtäviltä. Joillakin voi olla myös vain hyviä ideoita postauksista, muttei taitoa muuntaa ideaa valmiiksi postaukseksi, joten tällaisenkin avun antamiseen on hyvä antaa aikaa. Ajan antaminen osoittaa myös sitä, että työnantajamielikuvan rakentaminen on oikeasti priorisoitu asia ja että se koetaan merkitykselliseksi ja tarpeelliseksi.

Ota innokkaita mukaan suunnitteluun
Yleensä aktiiviset somettajat ovat perillä siitä, millaiset viestit toimivat somessa ja mitkä eivät, joten olisi hyvä kuulla myös heidän mielipiteitään siitä, millaista sisältöä he haluaisivat jakaa ja ideoida sisältöjä yhdessä.

Mittaa tuloksia ja viesti niistä
Esimerkiksi verkkosivuille tulleen liikenteen määrä somejakojen kautta sekä esimerkiksi työnhakijoiden määrän tai laadun paraneminen voivat olla konkreettisia asioita, joita kohti lähettilyydellä tähdätään ja näissä tapahtuneista onnistumisista kannattaa ja pitää viestiä työyhteisölle! Tavoitteita voivat olla myös esimerkiksi työntekijälähettiläiden määrä, tietyn hashtagin käytön määrä tai yhteishengen kehittyminen.

Mistä työntekijälähettiläs voi postata?

  • Ammatilliset ajankohtaiset lukuvinkit
  • Asiantuntijan vinkit
  • Etuudet
  • Henkilöstödata mielenkiintoisina infograafeina
  • Henkilöstön TOP-lounaspaikat ja lounaat
  • Henkilöstön kuvaukset
  • Johdon ja työntekijöiden nasevat sanonnat sekä viisaat sanat
  • Kotitoimiston esittely
  • My day-tyyliset blogit ja vlogit
  • Palautteet
  • Parasta työkavereissa-postaus
  • Rekrytointiprosessin UKK
  • Tietopankit
  • Tiimien Spotify-listat
  • Tiimiesittelyvideot
  • Toimipaikkaesittely
  • Trendit toimialalla
  • Työvälinevinkit ja -testit
  • Valokuvat työpaikan ja työn arjesta
  • Yhteisen toiminnan kuvaukset

LÄHTEET:
Korpi, Teemu, Laine, Tom ja Soljasalo, Jenni 2012. Rekrytoinnin suhteellisuusteoria. Helsinki: Management Institute of Finland MIF Oy.

Personalhuset 2021. Mitä on työntekijälähettilyys ja miksi se kannattaa? Personalhusetin blogi. 5.5.2021. https://www.personalhuset.fi/yritykselle/Blogi-yrityksille/2021/05/05/Mitae-on-tyoentekijaelaehettilyys—ja-miksi-se-kannattaa. Viitattu 24.2.2022.

Rantanen, Susanna 2017. Emine Oy. 24 sisältöideaa HR-markkinoinnin tekijöille – podcast jakso 6. Podcast. 24.7.2017. Saatavissa: Spotify. Viitattu 25.2.2022.

Julkaistu

Mitä kysyä suosittelijalta?

Suosittelijalle pitäisi soittaa, mutta mitä siltä pitäisi oikein osata udella? Itselleni ainakin ensimmäiset referenssipuhelut olivat hankalia. Pelkäsin, että häiritsen ihmistä “turhaan” ja fiilis oli jälkeenpäin vähän sellainen, että “no soitinpa kun niin on kuulema hyvä tehdä”, mutta en varsinaisesti saanut mitään irti puhelusta. Enkä varmasti ole ainut aloitteleva rekrytoija tämän ongelman kanssa!

Kysymyksiä suosittelijalle pohdittaessa kannattaa ensimmäisenä kiinnittää huomiota siihen, onko kysymys avoin kysymys vai johdatteleva kysymys. Esimerkiksi jos kysyy, olisiko henkilö hyvä työntekijä, todennäköinen vastaus siihen on “joo” (johdatteleva), mutta jos kysyt millainen työntekijä henkilö oli (avoin), vastausta joutuu oikeasti miettimään ja kuvailemaan työskentelyä omin sanoin.

Suosituksen painoarvoa kannattaa myös pohtia vastauksiin pohjaten. Esimerkiksi jos suositteleva esimies on jäänyt etäiseksi eikä hän ole aidosti kiinnittänyt huomiota työskentelyyn, vaan ollut asenteella “kunhan tekee työnsä niin se riittää”, kuuluu se usein läpi vastauksista, eikä niille kannata tällöin antaa suurta painoarvoa päätöstä tehtäessä.

Aluksi kannattaa kysyä mistä suosittelija ja hakija tuntevat toisensa, tällä kartoitetaan myös mahdolliset sukulais- ja kaverisuhteet. Referenssipuhelussa kannattaa avoimesti kertoa myös, mikäli jokin huolestuttaa hakijassa sillä hetkellä, esim. paineensietokyvyn riittävyys, jolloin voit kysyä suosittelijalta, kuinka tämä näkyi ehdokkaan työssä aiemmin ja saada varmuutta asiaan. Lopuksi kannattaa vertailla ristiin suosittelijalta saatua tietoa hakemuksessa ja haastattelu(i)ssa saatuihin tietoihin. Ristiriitaisuudet on hyvä ottaa ehdokkaan kanssa puheeksi.

Lyhykäisyydessään referenssipuhelulla on viisi tarkoitusta: punaisten lippujen spottaaminen, työhistorian tarkistus, faktojen varmistus, sen selvittäminen, millainen ehdokas on työyhteisössä sekä oppia ehdokkaan työtavoista, asenteesta, työmotivaatiosta ja vuorovaikutustaidoista.

Esimerkkikysymyksiä, joista poimia sopivimmat:

  • Mistä tunnet tämän henkilön?
  • Miten pitkään työskentelitte yhdessä henkilön kanssa?
  • Millainen työntekijä henkilö oli?
  • Millaisia olivat henkilön päivittäiset työtehtävät?
  • Millaisessa tilanteessa hän oli parhaimmillaan?
  • Millaiset tilanteet olivat hänelle haasteellisia?
  • Oliko henkilö valmis oppimaan uutta?
  • Kuinka henkilö otti vastaan muutokset?
  • Millaisia vastuita henkilöllä oli?
  • Kuinka hän menestyi työssään?
  • Millaisia erityistaitoja henkilöllä on?
  • Oliko henkilö itsenäinen vai muista riippuvainen työntekijä?
  • Miksi hakija lopetti työnsä?
  • Millainen stressinsietokyky henkilöllä oli?
  • Jos olisit palkkaamassa nyt, rekrytoisitko hakijan?
  • Millaisilla adjektiiveilla kuvailisit henkilöä?
  • Tekikö henkilö sovitut tehtävät ajallaan?
  • Millainen kielitaito henkilöllä on käytännössä?
  • Oliko henkilöllä normaalista poikkeavia poissaoloja?
  • Millaiset suhteet henkilöllä oli työyhteisössä?
  • Millaisina koit henkilön vuorovaikutustaidot?
  • Millaisia kehitysalueita näkisit henkilöllä olevan?
  • Mikä oli positiivisin seikka henkilössä työntekijänä?
  • Onko vielä jotain, mitä olisi hyvä tietää?
  • Haluaisitko vielä sanoa jotain oikean kuvan muodostamiseksi?
Julkaistu

Golemanin tunneälyn malli

Malli koostuu neljästä taidosta: itsetietoisuus, itsehallinta, sosiaalinen tietoisuus sekä ihmissuhteiden hallinta. Itsetietoisuus ja -hallinta ovat henkilökohtaisia kykyjä ja loput kaksi sosiaalisia taitoja. Näiden neljän taidon alle on kerätty 20 kykyä, jotka sijoittuvat malliin seuraavasti:

Golemanin tunneälyn malli

Itsetietoisuus koostuu kolmesta kyvystä: tietoisuus omista tunteista, tarkka itsearviointi ja itsetuntemus. Tietoisuudella omista tunteista tarkoitetaan tärkeyttä tunnistaa omat tunteet ja huomioida niiden vaikutus omaan suoriutumiseen. Tarkka itsearviointi tarkoittaa omien vahvuuksien ja heikkouksien tunnistamista. Itsetuntemus taas viittaa itseluottamukseen, jolla on tutkimusten mukaan positiivinen vaikutus suorituskykyyn.

Itsehallinta koostuu kuudesta tunneälyn kyvystä: omien tunteiden hallinta, luotettavuus, tunnollisuus, sopeutuvaisuus, tavoitteellisuus ja aloitteellisuus. Omien tunteiden hallinta tarkoittaa kykyä hallita ahdistavia tunteita, eli kykyä pysyä rauhallisena stressaavassa tilanteessa. Luotettavuudella tarkoitetaan kykyä ilmaista muille esimerkiksi omia arvoja, tarkoitusperiä ja tunteita ja toimia niiden mukaisesti. Tunnollisuus on sitä, että suhtautuu työtehtäviin huolellisesti ja perusteellisesti. Sopeutuvaisuus tarkoittaa sitä, että on avoin uudelle informaatiolle ja kykenee muuttamaan työskentelytapoja sen mukaisesti. Tavoitteellisuus viittaa jatkuvaan optimistiseen pyrkimykseen parantaa suorituksia. Aloitteellisuus puolestaan viittaa kykyyn toimia ennen kuin ulkoinen tekijä määrää toimimaan.

Sosiaalinen tietoisuus koostuu kolmesta kyvystä: empaattisuus, palvelualttius ja organisatorinen tietoisuus. Empaattisuudella tarkoitetaan sitä, että otetaan muiden tunteet, huolet ja tarpeet huomioon. Empaattinen ihminen voi lukea toisten tunteita ja saa vihjeitä ilmeistä, eleistä ja äänenpainoista. Palvelualttius tarkoittaa kykyä tunnistaa asiakkaiden tarpeita ja nähdä asioita pitkällä aikavälillä. Organisatorinen tietoisuus on kykyä lukea ryhmän tunteita ja ilmapiiriä.

Ihmissuhteiden hallinta koostuu kahdeksasta tunneälyn kyvystä: muiden kehittäminen, vaikuttaminen, kommunikaatio, konfliktien hallinta, muutosjohtaminen, muutoksen käynnistäminen, suhteiden solmiminen sekä tiimityö ja yhteistyö. Kyky kehittää muita on muiden kehitystarpeiden tunnistamista ja kykyjen vahvistamista. Vaikuttaminen tarkoittaa vakuuttavuutta ja suostuttelukykyä, sekä omien vastareaktioiden hienosäätämistä halutun vuorovaikutuksen saavuttamiseksi. Se vaatii ihimiseltä aitoutta ja yhteisten tavoitteiden asettamista oman edun edelle. Kommunikaatio viittaa kykyyn luoda avointa ja selkeää kommunikaatiota sekä sitä, että on hyvä kuuntelija, jaksaa informaatiota muille ja kohtaa vaikeat asiat suoraviivaisesti. Konfliktien hallinnalla tarkoitetaan ongelmien huomioimista ja ratkaisemista eli esimerkiksi kuuntelun ja empatian taidot korostuvat myös tässä, jotta vaikeat tilanteet voidaan kohdata diplomaattisella ja kannustavalla otteella. Muutosjohtamisen kyky koostuu kyvyistä inspiroida muita, ohjata muiden suoriutumista sekä johtaa esimerkillä. Muutoksen käynnistäminen on puolestaan sitä, että huomataan tarve muutokselle, poistetaan esteet sen tieltä sekä värvätään muita hankkeiden saavuttamiseen. Suhteiden solmiminen liittyy verkostoitumiseen ja tasapainoiluun oman työmäärän ja muiden auttamisen välillä. Tiimityössä ja yhteistyössä vaaditaan kollektiivista tunneälyä ja tehokkaimmat tiimit kykenevät ilmaisemaan tunneälyn kykyjä tiimitasolla.

Mallin näkemyksen mukaan tunneälyä voidaan oppia ja se kehittyy iän myötä. Jokaisesta vuorovaikutustilanteesta voi oppia jälkikäteen reflektoimalla ja kun opettelee säätelemään omia tunnetilojaan ja kuuntelee muita, pystyy rentoutumaan ja olemaan hetkessä läsnä. Itselle tunneälyn komponenttien ymmärtäminen lisää käsitystä omasta tunneälykkyydestä ja mitä kykyjä olisi hyvä vielä vahvistaa. Jos rekrytoinneissa halutaan panostaa tunneälykkään kandidaatin valintaan, voi tämän mallin avulla kehitellä kysymyksiä osaksi haastattelua.

Julkaistu

9 vinkkiä erottuvaan työpaikkailmoitukseen

– ja nimenomaan työnhakijan näkökulmasta! Eli tässä asioita, joita työnhakija arvostaa työpaikkailmoituksessa.

Perustiedot kunnossa

Työpaikkailmoituksessa on hyvä tuoda esiin esimerkiksi seuraavat asiat: Missä työntekopaikka sijaitsee? Tarvitaanko omaa autoa? Tehdäänkö työtä itsenäisesti vai tiimissä? Työajat? Mahdollisuus etätyöhön? Esimerkiksi nämä perusjutut kannattaa tehdä selväksi heti, jotta hakija ei elättele turhia toiveita työpaikasta, jos esimerkiksi oman auton käyttö on välttämätöntä eikä hakijalla ole tähän mahdollisuutta.

Palkkahaarukka ja edut avattuna

Hakijan tulee pystyä arvioimaan työpaikkailmoituksesta vastaako työstä saatu taloudellinen korvaus hänen tarpeitaan. Erityisesti asiantuntijatason rekrytoinneissa tämä korostuu, koska budjetoidun palkan ja palkkatoiveen välillä voi olla tuhansien eurojen ero, ja on kurjaa jos tämä paljastuu vasta kun hakija on käyttänyt tunteja aikaansa hakemuksen tekemiseen ja viilaamiseen. Myöskään “ison talon edut” ei sano todellisuudessa hakijalle mitään, eikä anna toivottua kilpailuetua muihin työnantajiin nähden.

Mahdollisuus kysyä lisätietoja

Kerro työpaikkailmoituksessa kuka antaa lisätietoja, milloin ja mistä hänet tavoittaa. Helpotat myös omaa elämääsi, kun annat pari tunnin puhelinaikaa, jolloin sinut tavoittaa työpaikkaan liittyvissä asioissa eikä puheluita tule satunnaisesti. Muista myös aikatauluttaa nämä itsellesi! Mikäli oletkin tuolloin kiireinen, on se selvä indikaatio siitä, kuinka teillä hoidetaan työntekijöiden asioita – ikävä kyllä.

Haun käytännön yksityiskohdat

Kerro rekrytointiprosessin aikataulun tärkeimmät pointit jo työpaikkailmoituksessa, ja ihan viimeistään kuittausviestissä, jonka hakija saa hakemuksen lähetettyään. Hakijan tulee pystyä varautumaan mahdollisiin haastatteluihin, ja tämä myös vähentää kyselyitä liittyen aikatauluihin.

Kerrottu millaista työ on konkreettisesti

Esimerkiksi perustyöpäivän kuvaaminen työpaikkailmoituksessa toimii hyvin ja antaa loistavasti kuvaa siitä mikä työntekijää odottaa valituksi tullessaan.

Työvälineet esiteltynä

Etenkin jos ne voi katsoa houkuttelevuustekijäksi! Kerro työpaikkailmoituksessa ehdottomasti myös, jos työntekijä saa itse valita työvälineensä, se voi olla merkittävä etu. Ammattilaisille tämä asia on tärkeä, tuskin kovinkaan moni haluaa työskennellä vanhentuneilla tai muuten huonoilla työvälineillä.

Työn haasteet avattuna

Haasteet hyvä avata työpaikkailmoituksessa kahdesta syystä: toisia ne motivoivat ja innostavat, kun taas toisaalta ne karsivat jatkosta ne hakijat, joilla ei ole edellytyksiä tarttua näihin haasteisiin ja ratkaista niitä. Myös se, että on avoin työn haasteista, herättää luottamusta.

Tiimi ja esimies esiteltynä

Tiimistä kertominen työpaikkailmoituksessa auttaa hahmottamaan millaista tukea hakija voi saada työssä ja antaa osviittaa myös siitä, miten hänen osaamisensa voi täydentää tätä porukkaa. Esimiehestä ja hänen johtamistyylistään kertominen avaa myös organisaatiokulttuuria ja sitä, millaisen ihmisen johdossa hakija tekisi työtä.

Kehittymismahdollisuudet

Uuden oppiminen ja kehittyminen tekevät työstä mielenkiintoisempaa ja merkityksellisempää! Ei kukaan hae töihin siksi, että saisi tehdä seuraavat 30 vuotta tasan samaa työtä, vai hakeeko? Urakehitysmahdollisuudet myös sitouttavat jäämään yritykseen.

Julkaistu

Presenteismi eli vajaakuntoisena työskentely

Presenteismi on sitä, että ollaan työpaikalla, muttei olla läsnä. Tehdään töitä, muttei saada oikein mitään aikaiseksi. Lievimmillään presenteisimi voi olla väsymyksen aiheuttamaa päänsärkyä ja siitä johtuvaa työtehon laskua, kun taas vakavimmillaan työntekoa täysin toisten mukana raahattavana eli työntekoa sairaana eikä saada mitään tehtyä. Presenteismi ei ole tahallista laiskottelua tai asenneongelma. Presenteismi lisää virheitä, heikentää luovaa ajattelua ja kykyä ymmärtää asiakkaan tarpeita. Jos sairauspoissaoloja vähennetään keinotekoisesti ilman todellista työhyvinvoinnin edistämistä, presenteismi yleistyy helposti. (Firstbeat julkaisuaika tuntematon.)

Merkkejä presenteismistä voivat olla lisääntyneet virheet, huonontunut työnjälki, alentunut tuottavuus, huonontunut yksityiskohtien huomioiminen, myöhästely, taukojen skippaaminen, sairaana työskentely ja se, että työntekijän yleisilme on uupunut ja väsynyt.

Keinoja eliminoida presenteismiä:

Tee presenteismi näkyväksi

Presenteismiä ei voi lähteä kitkemään ennen kuin se on todettu. Työntekijöiden vointia voidaan mitata esimerkiksi anonyymilla työkykykyselyllä, joka selvittää jaksamiseen liittyvää haittaa työssä sekä vapaa-ajalla.

Ei sankarikulttuuria

Siinä, että sairaana töihin tulevaa pidetään omistautuneena sankarina, joka saa hommat silti hoidettua, ei ole mitään järkeä pidemmän päälle. Töihin ei tarvitse tulla sairaana. Se, että pysytään kotona toipumassa on myös kollegoiden kunnioittamista. Toipilaana pitempään työskentely yleensä myös maksaa enemmän kuin lyhyempi sairauspoissaolo! (Firstbeat julkaisuaika tuntematon.)

Kannusta avoimeen keskusteluun

Kun työpaikalla vallitsee psykologinen turvallisuus ja avoin keskustelukulttuuri, uskalletaan myös jaksamisen rajojen kolkuttelu ottaa helpommin puheeksi. Toimi myös itse esimerkkinä ja jää sairauslomalle, kun se tulee ajankohtaiseksi.

Tarjoa työaikajoustoja

Kannusta etäpäiviin ja työaikajoustoihin, jotka antavat lisähappea. Joskus myös lyhyempi työpäivä voi olla paikallaan. Muista tarvittavat joustot myös silloin, kun työntekijä palaa sairauslomalta! (Firstbeat julkaisuaika tuntematon.)

Kannusta aktiivisuuteen

Liikunta lisää jaksamista ja vireyttä. Aktiivisuus aktivoi myös aivotoimintaa, kuten muistia, tarkkaavaisuutta ja luovuutta. Kehoa ja mieltä voi hoitaa työpäivän aikana happihyppelyillä, istumisen tauottamisella tai seisten pidetyillä palavereilla. (Kaarna julkaisuaika tuntematon.)

Panosta työhyvinvointiohjelmaan

Työhyvinvoinnin lisääminen ennaltaehkäisee myös presenteismiä. Kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin tähtäävä työhyvinvointiohjelma edistää terveellisiä elämäntapoja ja lisää hyvinvointia monin tavoin. Tähän voi kuulua perinteisten liikuntaetujen lisäksi esimerkiksi mahdollisuus hierontaan työaikana, käyntejä psykoterapeutilla tai ravitsemusneuvontaa.

Pidä silmät auki

Ole perillä ja puutu tilanteeseen mielummin liian aikaisin. Ole perillä siitä, miten työpaikalla oikeasti voidaan ja ole aidosti läsnä työntekijöille.

LÄHTEET:

Firstbeat julkaisuaika tuntematon. Presenteismi – Kuinka kitkeä tuhansien eurojen rahareikä? Firstbeatin blogi. https://www.firstbeat.com/fi/blogi/presenteismi-rahareika-vaan-ei-perseilya/. Viitattu 16.12.2021.

Kaarna, Jesse julkaisuaika tuntematon. Työyhteisön uusi suorituskyvyn mittari – presenteismi. Hälsan blogi. https://halsa.fi/tyohyvinvointi/tyoyhteison-suorituskyvyn-uusi-mittari-presenteismi/. Viitattu 16.12.2021.

Julkaistu

Kriittisen palautteen antaminen

Anna kriittinen palaute siitä miten asianomainen toimii

Kriittinen palaute ei saa koskaan koskea sitä millainen asianomainen on, vaan nimenomaan sen tulee kohdistua hänen toimintaansa. Ihmisen on helpompi hyväksyä se, että hänen tapaansa toimia arvostellaan, kuin se, että hänen persoonallisuuttaan, ominaisuuksiaan tai asenteitaan arvostellaan.

Käytä aina, taas ja ei koskaan-sanojen sijaan sanoja joskus ja välillä

Ihmisen on helpompi hyväksyä kriittinen palaute, jos hänelle sanotaan, että hän toimii joskus, välillä tai joissakin tietyissä tilanteissa väärällä tavalla sen sijaan, että hänen annetaan ymmärtää tekevänsä väärin aina, toistuvasti tai joka kerta.

Tarjoa ymmärtäväinen selitys sille, miksi hän toimii kuten toimii

Tilanne on miellyttävämpi, kun kriittisen palautteen antaja tekee selväksi sen, että hän ymmärtää mitä tilanteen taustalla voi olla. Antaja ymmärtää, ettei kritiikin kohteena oleva toimi tyhmyyttään tai tahallaan väärin, vaan esimerkiksi siksi, ettei tule aina ajatelleeksi tai joskus unohtaa miten tulisi toimia.

Selitä, miten jatkossa tulisi toimia

Kriittinen palaute on helpompi sulattaa, kun saa selkeät ohjeet, kuinka voi korjata toimintaansa. Toimintaehdotuksen tulee olla konkreettinen neuvo, kuinka toimia vastaavassa tilanteessa.

Selitä mitä hyötyä siitä on, että hän toimii toivotulla tavalla

Toimintaehdotus tuntuu järkevämmältä, kun se perustellaan hyötyjen kautta. Edut voivat liittyä tekijään itseensä tai muihin ihmisiin.

Anna asianosaisen ymmärtää, että uskot häneen

Muutos on helpompi tehdä, kun itseen uskotaan. Näytä, että olet vakuuttunut siitä, että hän kykenee toimimaan niin kuin toivot.

Miettikää yhdessä, mitä asialle voi tehdä

Erilainen toimintatapa on helpompi hyväksyä, jos siihen saa itse vaikuttaa, kuinka jatkossa toimitaan. Voidaan myös miettiä, miten muut voivat auttaa tässä.

Anna positiivista palautetta

Kiitä siitä, että hän kuunteli sinua ja mietti asiaa yhteistyössä kanssasi.

Moitekäsi: EI NÄIN!

Ainasormi: Käytetään sanoja aina, joka kerta, taas, tämä ei ollut ensimmäinen kerta jne. Luo tunteen jatkuvuudesta ja siitä, että asia tuskin muuttuu.
Vikasormi: Väärin toimimisesta kerrotaan seikkaperäisesti, kerrotaan esimerkkejä, näytetään valvontakameran nauhaa ja tehdään täysin selväksi että nyt tuli tyrittyä ja pahasti.
Haittasormi: Selitetään mitä haittaa tehdystä asiasta oli ympäristölle, yritykselle, koko yhteiskunnalla ja etenkin sinulle. Voidaan myös ihmetellä, kuinka asianomainen ei ymmärrä näitä haittoja.
Syysormi: Spekuloidaan käyttäytymisen syitä. Arvellaan mistä vika johtuu: kotikasvatuksesta, uskonnollisesta tai etnisestä taustasta, psyykkisestä häiriöstä tai vaikkapa heikosta itsetunnosta tai persoonallisuushäiriöstä
Kuurosormi: Muistutetaan siitä, että asiasta on kyllä puhuttu aiemminkin eikä sana tunnu menevän millään konstilla perille. Syynä voi olla jääräpäisyys, välinpitämättömyys tai kyvyttömyys ottaa palautetta vastaan muilta.

Toivekäsi: Vaan näin!

Kontaktisormi: Aloitetaan ottamalla kontakti: “minulla on yksi ehdotus, josta haluaisin keskustella”, “onko nyt sopiva hetki?”. Varmistetaan, että aika ja paikka sopivat, ja että ihminen on vastaanottavassa tilassa.
Toivesormi: Käännetään ongelma toiveeksi. Kerrotaan mitä halutaan toisen tekevän, ei sitä, mitä ei haluta tehtävän. “tässä tilanteessa toivoisin sinun toimivan näin”, “pyytäisin sinua toimimaan näin” tai “ehdottaisin, että toimisit näin”. Lopuksi kysytään, että mitä hän ajattelee tästä toiveesta tai ehdotuksesta.
Hyötysormi: Perustellaan toive tai ehdotus kertomalla mitä hyötyä siitä on sinulle ja muille. Voidaan myös yhdessä pohtia, mitä hyötyä siitä voisi olla tekijälle itselleenkin.
Uskosormi: Luodaan uskoa osoittamalla, että luotetaan hänen kykenevän toimimaan toiveen mukaan. Tarjoudutaan myös auttamaan, jos se on tarpeen.
Sopimussormi:
– Sopimus: “Mitä itse ehdotat, miten menetellään?”
– Muistuttaminen: “Tämähän saattaa joskus unohtua, sovitaanko jotakin siitä, miten muut voivat muistuttaa sinua?”
– Palaute: “Miten koit tämän keskustelun, oliko OK, että otin asian puheeksi?”
– Kehu: “On se hyvä, että sinulle voi puhua suoraan!”
– Jatko: “Sano sinäkin reilusti minulle, jos sinulla on minulle toivomuksia.”

LÄHDE:

Alastalo, Tarmo 2021. Palautteen antaminen ja vastaanottaminen. Opetusmateriaali. Valmentava johtaminen. Karelia-ammattikorkeakoulu

Julkaistu

Palautekulttuurin kehittäminen

Palautteen antaminen työyhteisössä on tärkeää. Se on saajalle merkki siitä, että hänen työpanoksensa on merkityksellinen ja hänen tekemisensä on noteerattu. Palautteen saaminen vahvistaa sitä, missä on jo hyvä ja kertoo missä voi oppia vielä enemmän. Palautteen tehtävä on siis edistää kehittymistä ja synnyttää halu oppia lisää. Toimiva palautekulttuuri lisää motivaatiota, työn imua sekä yhteenkuuluvuutta. Palautteenannon tulisi olla jatkuvaa, osa päivittäistä tekemistä ja sen tulisi toimia organisaatiossa ihmiseltä ihmiselle, oli suunta “ylhäältä alas” tai “alhaalta ylös”. Palautteen saamisen ja antamisen tulisi olla yhtä normaalia kuin muutkin rutiinit työpäivän aikana ja sen tulisi olla kepeää ja tuntua mukavalta molemmista osapuolista. Esihenkilön olisikin hyvä tuntea tiimiläisensä yksilöinä ja tutustua siihen, mikä on heille mieluinen ja luonteva tapa saada palautetta ja antaa sitä sen mukaisesti.

Palautellaan aluksi mieleen perusasioita palautteen antamisesta ja saamisesta.

Myönteisen palautteen antaminen

  • Anna palaute mahdollisimman pian
  • Anna palaute kasvokkain
  • Kerro mistä annat palautetta ja miksi
  • Ole henkilökohtainen
  • Ole aito ja hymyile
  • Suhteuta palaute tekoon (ei yli- tai alimitoitettua)
  • Vältä superlatiiveja
  • Muotoile palaute vastaanottajalle mieluisaksi
  • Voit antaa palautteen julkisesti, riippuen saajasta

Korjaavan palautteen antaminen

  • Anna palaute AINA kahden kesken
  • Anna palaute mahdollisimman pian
  • Anna palaute vain yhdestä asiasta kerrallaan
  • Älä pyydä anteeksi palautetta
  • Älä anna palautetta tunnekuohussa
  • Vältä ironiaa, sarkasmia ja huumoria
  • Älä sano aina tai ei koskaan
  • Ole valmis keskustelemaan asiasta
  • Muista, että palaute on kehittymistä varten, ei rangaistus
  • Muista kiittää

Palautteen saaminen

  • Ota positiivinen palaute vastaan vähättelemättä
  • Älä hyökkää korjaavaa palautetta saatuasi
  • Ota korjaava palaute mahdollisuutena oppia
  • Kuuntele palaute loppuun asti
  • Tarkista, että ymmärsit palautteen oikein
  • Kysy rohkeasti tarkentavia kysymyksiä
  • Ole kiinnostunut
  • Kiitä saamastasi palautteesta

Ja sitten niitä keinoja palautekulttuurin kehittämiseksi seuraavalle tasolle.

Kerro, että kehitämme palautekulttuuria ja miksi

Kyky antaa ja saada palautetta ei synny itsestään. Se vaatii opettelua ja jopa koulutusta siinä missä muutkin työelämätaidot ja työntekijät tarvitsevat resursseja kehittyäkseen. Palaute tiimiläisille ei välttämättä synny heti luonnostaan vaan sitä varten on annettava aikaa ja kannustettava siihen. Ja on pidettävä kiinni pitkäjänteisesti tavoitteista palautteenannon ja -saannin suhteen. Palautekulttuurin kehittämisen tavoite on parantaa suorituskykyä, kommunikaatiota ja yhteenkuuluvuutta sekä lisätä sitoutumista.

Kerro kuinka

Palautteen tulisi parantaa työntekijäkokemusta, vaikka harmittavan usein vaikutus on vain päinvastainen. Jokaisen kouluttaminen palautteen antamiseen onkin tärkeää kehittämistyössä, ilman sitä vaikutus voi jäädä laimeaksi. Tietoisuuden lisääminen auttaa siinä, ettei korjaavaa palautetta saava sulkeudu ja hyppää puolustuskannalle. Korjaava palaute on ennen kaikkea tilaisuus oppia, ja yhtä korjaavaa palautetta vastaan pitäisi muistaa antaa ainakin neljä positiivista. Palautteen antamista voi ja kannattaa harjoitella, voi sopia esimerkiksi, että jokainen antaa kiitoksen jollekin joka päivä. Näitä kirjataan ylös ja käydään yhdessä läpi fiiliksiä, mikä lisääntyneestä palautteensaannista on tullut. Ei kukaan ole seppä syntyessään!

Näytä esimerkkiä

Tajuamattaankin työntekijät ottavat mallia siitä, miten esimiehet ja johto toimivat. Jos palautekulttuurin kehittäminen jää johdosta irralliseksi käytännöksi, ei se tule kestämään aikaa. Johdon ja esimiesten tulisi pyytää ja kysyä palautetta siinä missä tiimiläistenkin ja näyttää avoimesti kuinka hyvin he ottavat palautteen vastaan.

Tarjoa työvälineet

Tiimiläisestä voi tuntua hankalalta antaa palautetta “ylemmilleen”, ja tämän vuoksi pitäisikin tarjota erilaisia kanavia ja tapoja antaa palautetta. Teknologian hyödyntäminen auttaa myös seuraamaan palautteiden määriä sekä palautteiden aikaansaamia toimenpiteitä.

Ruoki kasvun ajattelutapaa

Ihmisillä, joille kasvun ajattelutapa (growth mindset) on luontaista, on luontaista myös ajatella, että heidän kykyjään ja taitojaan on mahdollista kehittää läpi työuran. Nämä ihmiset myös usein innostuvat palautteesta ja haluavat oppia lisää ja kehittyä. Ajattelutavan voi huomioida jo rekrytoinneissa, näyttää suuntaa investoimalla kasvuun ja huomioimalla työntekijöiden kehittymisen. Myös oman keskeneräisyyden näyttämisellä voi näyttää sitä, että on halukas itsekin kehittymään palautteen avulla.

Luo palautteelle turvallinen ympäristö

Työntekijöiden täytyy olla varmoja siitä, että palautteen antamisesta ei synny ikäviä jälkiseuraamuksia eli luottamuksella on myös tässä tärkeä merkitys.

Korosta palautteella aikaansaatuja muutoksia

Kerro muutoksesta niin henkilökohtaisesti palautteen antajalle kuin koko työyhteisöllekin. Palaute on työnantajalle lahja ja jos sitä ei näytetä arvostavan, voi olla ettei seuraavaa palautetta enää tule. Eli palautekulttuuri on vastavuoroista, palautteisiin on syytä myös reagoida ja kiittää niistä. Työntekijälle täytyy tulla selväksi se, että palautteen antamiseen käytetty aika on sen arvoista.

Anna merkityksellistä palautetta

“Hyvää työtä!” saattaa kuulosta palautteelle, mutta se ei ole kovin merkityksellinen tai konkreettinen. Palautteen olisi hyvä olla yksityiskohtainen ja liittyä tiettyyn tapahtumaan tai asiaan.