Avainsana: muutosjohtaminen

Julkaistu

Psykologinen turvallisuus muutoksessa

Sanotaan, että suuressa organisaatiokulttuurin muutoksessa on otettava huomioon aina kaksi periaatetta:
1. Eloonjäämisahdistuksen tai syyllisyyden (eli tunteen siitä, ettei näin voi jatkua) täytyy ylittää oppimisahdistus (väliaikaisen osaamattomuuden pelko, osaamattomuudesta rangaistuksi tulemisen pelko, henkilökohtaisen identiteetin menettämisen pelko tai ryhmän jäsenyyden menettämisen pelko).
2. Oppimisahdistusta täytyy vähentää, mieluummin kuin lisätä eloonjäämisahdistusta.

Erinomainen keino oppimisahdistuksen vähentämiseen hyvä keino on kasvattaa oppijan psykologista turvallisuutta. Seuraavaksi vinkkejä siihen.

Vastustamaton, positiivinen visio

Muutoksen kohteena olevien ihmisten on uskottava, että uuden tavan oppiminen johtaa parempaan tulevaisuuteen sekä itselle, että organisaatiolle. Ylimmän johdon on ilmaistava ja noudatettava visiota. Tehokas visio on kuviteltavissa oleva, haluttava, toteutettavissa oleva, hyvin rajattu, joustava sekä viestittävissä oleva.

Organisaation järjestämä koulutus

Jos on opittava uusia ajattelutapoja, uusia asenteita ja uusia taitoja, tulee organisaation tarjota kaikki vaadittava koulutus. Koulutuksien tulee olla helposti saatavilla ja henkilöstön tulee saada varata työaikaansa koulutuksille.

Oppijan osallistuminen

Jokainen oppii hiukan eri tavalla, joten on tärkeää ottaa oppijat mukaan suunnittelemaan omaa oppimisprosessiaan. Osallistaminen sitouttaa oppijan muutokseen.

Tiimien epävirallinen koulutus

Koska kulttuuriset oletukset ovat istutettuina ryhmiin, epävirallista koulutusta ja valmennusta täytyy järjestää ryhmille. Näin ryhmissä voidaan muodostaa uudet normit ja oletukset, eikä kenenkään tarvitse tuntea poikkeavansa ryhmästä, koska oppii uutta.

Harjoitustilanteet, ohjaajat ja palaute

Uuden oppiminen vaatii aikaa, resursseja, ohjausta ja pätevää palautetta pärjäämisestä. Harjoitustilanteet ovat erityisen tärkeitä, jotta voi tehdä virheitä ja oppia niistä saamatta organisaatiota sekaisin.

Positiiviset roolimallit

Uusi käyttäytymis- ja ajattelutapa voi olla niin erilainen, että ensin sitä täytyy nähdä toisilla henkilöillä, ennen kuin voi itse kuvitella toimivansa samoin.

Tukiryhmät

Tukiryhmissä voidaan keskustella oppimiseen liittyvistä ongelmista. Silloin voidaan tukea toinen toista ja oppia yhteisesti uusia tapoja käsitellä vaikeuksia.

Yhdenmukaiset järjestelmät ja rakenteet

Palkitsemisjärjestelmien ja organisaatiorakenteiden tulee olla yhdenmukaisia uuden ajattelu- ja työskentelytavan kanssa. Esimerkiksi, jos opetellaan tiimityöskentelyä, palkitsemisjärjestelmän tulee olla ryhmäkeskeinen, itsekästä käyttäytymistä tulee rangaista ja organisaatiorakenteiden tulee mahdollistaa työskentely ryhmänä.

LÄHDE:
Schein, Edgar 2001. Yrityskulttuuri – selviytymisopas. Tietoja ja luuloja kulttuurimuutoksesta.

Julkaistu

Muutosmyönteinen organisaatiokulttuuri

Muutosmyönteisillä organisaatioilla on tiettyjä menestystekijöitä, jotka erottavat ne muista. Näitä menestystekijöitä ovat nykyhetken yhdistäminen tulevaisuuteen, oppiva elämäntapa, jokapäiväisten parannusten ja muutosten tukeminen ja niihin rohkaiseminen, tiimityön korostaminen, rohkaiseminen ajattelemaan toisin, läpimurtojen suojaaminen sekä luottamuksen rakentaminen ja syventäminen.

Muutos on näissä organisaatioissa usein myös jatkuvaa, ei irrallisia projekteja. Niissä osataan myös pitää katse pääsääntöisesti tulevaisuudessa ja muutoksella ”hoidetaan” ns. juurisyytä eikä oireita – vähän niin kuin huonoa unta ei pitäisi hoitaa uudella tyynyllä, vaan miettiä mistä unettomuus johtuu ja lähteä purkamaan tilannetta sieltä.

Yhdistetään nykyhetki tulevaisuuteen

Muutosmyönteisessä organisaatiokulttuurissa tiedostetaan, että tämän päivän tekemiset luovat koko ajan tulevaisuutta. Tulevaisuuden roolin tulee olla myös näkyvä nykyhetkessä – se on se suunta, jonne pyrimme tavoitteillamme ja kaikilla toimillamme.

Tehdään oppimisesta organisaation elämäntapa

Muutosmyönteisen organisaation yksi menestystekijä on tehokas viestintä, jota tukevat toimivat käytännöt sekä järjestelmät. Viestintää koskevien ohjeiden tulee olla tarpeeksi selkeitä ja niiden noudattaminen osa arkea. Viestinnän lisäksi työssä uuden oppiminen ja kehittyminen sekä erilliset koulutukset ovat tärkeitä muutosmyönteiselle organisaatiolle.

Tuetaan ja rohkaistaan jokapäiväisiä parannuksia ja muutoksia

Strategisen tason muutoshankkeet ovat tärkeitä, mutta pienet muutokset käytännön työprosesseissa ja arjen toimintatavoissa ovat vähintään yhtä tärkeitä. Yksilöitä ja tiimejä rohkaistaan jatkuvaan parantamiseen muutosmyönteisessä organisaatiossa.

Varmistetaan tiimien monipuolisuus

Muutosmyönteisessä organisaatiossa arvostetaan ihmisten erilaisuutta. Ihmisten kykyjen, taitojen, taustojen ja luonteenpiirteisen erilaisuus johtaa innovatiivisempii tuloksiin ja tämä erilaisuus nähdään rikkautena. Organisaatiossa myös kannustetaan erilaistan mielipiteiden esiintuomista.

Rohkaistaan toisinajattelijoita

Toisinajattelijoita ovat henkilöt, jotka kyseenalaistavat organisaatiossa vallitsevaa toimintakulttuuria ja muutosmyönteiset organisaatiot tukevat aktiivisesti tällaisia valtavirrasta poikkeavia ajattelumalleja ja heidän mielipiteitään pidetään arvokkaina. Muutosmyönteisessä organisaatiossa on myös avoin ja keskusteleva ilmapiiri, jossa vaihdetaan rohkeasti mielipiteitä. Myös kaikesta avoimesta palautteesta ollaan kiitollisia, oli se positiivista tai kehittävää ja tuli se ”alhaalta ylös” tai ”ylhäältä alas”.

Läpimurtoja suojataan

Uudet ratkaisut ja läpimurrot saattavat olla mittaamattoman arvokkaita, mutta usein ne kohtaavat vastustusta poiketessaan valtavirran ajattelusta. Tällaiset menestyneet läpimurrot ovat kuitenkin yleisempiä organisaatioissa, jotka panostavat työssä oppimiseen sekä kokeilemiseen yrityksen ja erehdyksen kautta. Muutosmyönteisissä organisaatioissa ei tuomita erehdyksistä tai harha-askeleista, vaan ne nähdään osana oppimista.

Rakennetaan ja syvennetään luottamusta

Muutoksen toteuttaminen on yksinkertaisesti helpompaa, kun organisaatiossa vallitsee luottamuksen ilmapiiri, luottamuksen kehittämisestä lisää täällä. Luottamuksen rakentaminen vie aikaa, mutta on tärkeää tiedostaa, että sen voi menettää silmänräpäyksessä. Muutosten kivijalka onkin se, että henkilöstö luottaa siihen, että lopputulos on nykytilaa parempi. Kaikessa toiminnassa tulee siis pyrkiä johdonmukaisuuteen sekä on oltava aina oikeudenmukainen ja puuttua epäkohtiin välittömästi. Henkilöstölle tulee antaa myös tilaa toimia omalla tavallaan ja arvostaa heitä ja heidän panostaan aidosti.

Miten esihenkilö voi edesauttaa muutosmyönteistä organisaatiokulttuuria?

  • Kokouksissa pyri siihen, että ne tuovat energiaa eivätkä kuluta sitä
  • Minimoi byrokratiaa
  • Keskustelut johtavat päätöksiin ja ne konkretisoituvat toimenpiteinä
  • Kerro aina totuus
  • Älä toista samoja virheitä ja ongelmia
  • Innosta tiimiä tulemaan energisenä töihin
  • Kannusta ja tue sitä, että toiminnan lomassa annetaan myös huumorin kukkia ja hyväntahtoisen naurun raikua
  • Älä juoruile ja valita, saati puhu selän takana
  • Pidä huolta koko tiimin menestymisestä

LÄHDE:
Kvist, Hans-Henry & Kilpiä, Teemu 2006. Muutosaskeleita.

Julkaistu

Vinoumia muutosviestinnässä

Kirjoitin asiaan liittyvää tekstiä muutosjohtamisen kurssille, ja päätin runoilla siitä tännekin, kun nuo vinoumat ovat olleet täällä esillä rekrytoinnin näkökulmasta – tästä syystä puhun tekstissä nimenomaan muutosviestinnästä enkä viestinnästä yleensä.

Aiemmin julkaistut vinoumiin liittyvät postaukset:
Varo vinoumia, työhaastattelija!
Varo vinoumia, työhaastattelija! Osa 2

Yksi tekijä muutosviestinnässä onnistumisen kannalta ovat kognitiiviset vinoumat. Esittelen tässä tekstissä neljä viestintään liittyvää kognitiivista vinoumaa, joista ensimmäisenä sädekehävaikutus ja stigmat. Sädekehävaikutus ja stigmat ovat tavallaan toisillensa läheistä sukua. Sädekehävaikutuksessa hyväksytään esimerkiksi käyttäytymisessä normirikkomuksia, jos henkilöllä on sellainen piirre, jota suuresti arvostamme. Eli esimerkiksi karismaattiselta henkilöltä sallimme kiroilemisen työpaikalla, kun taas toista katsomme alaspäin, kun hän kiroaa ääneen. Stigma on taas sitä, kun henkilöön yhdistetään jokin ominaisuus ja koko hänen käytöksensä tulkitaan sen kautta, esimerkiksi juuri Matti lähetti sähköpostin koko organisaatiolle yhden vastaanottajan sijasta, koska hän nyt vain on sellainen epäonninen koheltaja. Ennakkoluulomme vaikuttavat siihen, miten suhtaudumme muihin ihmisiin. Muutosviestinnässä tällaiset ennakkokäsitykset ovat kommunikaatiota haittaava rasite, jos niille antaa liian suuren vallan, emmekä tiedosta itsestämme tällaista ajattelua. Kun tämän ajattelun bongaa, voi oppia suhtautumaan ihmisiin hyväksyvämmin ja tasapuolisemmin. (Mustajoki 2020, 70–73.)

Kolmas vinouma liittyy tunteisiin. Esimerkiksi vihastunut ihminen viestii eri tavalla kuin asiaan neutraalisti suhtautunut eli muutoksesta viestimisessäkin on tärkeää huomioida se, millaisen tunnetilan asiasta kuuleminen kussakin herättää. Kommunikaatiotilanteessa tunteet voivat toisaalta antaa energiaa, mutta toisaalta myös heikentää kykyä puhua järkevästi ja kuunnella tarkkaavaisesti muita. Muutos voi aiheuttaa esimerkiksi järkytyksen, jolloin puhujalle voi olla vaikeaa pitää tunteensa maltillisena, kun taas toisaalta toinen voi järkytyksestä menettää kokonaan kykynsä ilmaista omaa tahtoaan. Toisaalta onnistumisiin liittyviä tunteita kannattaa vahvistaa esim. kahdenkeskisissä esihenkilö-alaiskeskusteluissa. Onnistumisia kannattaa nostaa esiin, ja lisätä tietoisesti kehumista ja positiivista palautetta. (Korhonen & Bergman 2019, 153; Mustajoki 2020, 76–77.)

Neljäs vinouma on stereotypiat ja ennakkoluulot, jotka johtuvat aivojen tavasta yksinkertaistaa ympäröivästä maailmasta piirtyvää kuvaa. Stereotypioilla on kuitenkin vakavia seurauksia kommunikaatiolle, jos niiden antaa johdattaa arvioimaan kanssaihmisiä tietyn ryhmän edustajina eikä yksilöinä. Muutosviestinnässä on tärkeää olla niputtamatta ihmisiä lokeroihin esimerkiksi heidän tittelinsä, kotiseutunsa, etnisen taustan tai muun mukaan. Olisi helppoa ajatella, että esimerkiksi savolaisessa toimipaikassa työskentelevät ottaisivat muutoksen vastaan leppoisammin, mutta tällaisia yleistyksiä ei pidä tehdä, vaan nähdä kaikki yksilöinä ja kohdella heitä sen mukaan. (Mustajoki 2020, 92–97.)

Kun muutosviestinnässä ja siihen liittyvässä vuorovaikutuksessa muistetaan edes nämä neljä vinoumaa, ollaan jo pitkällä, ja vältytään väärinymmärryksiltä. Siinä missä esimerkiksi huomioidaan vastapuolen tunteiden vaikutus hänen viestintäänsä, on muistettava kiinnittää myös huomiota omiin tunnereaktioihimme ja välttää niiden näkymistä neutraaliksi tarkoitetussa viestinnässä. Väärinymmärrykset ovat varmasti yksi yleisimmistä viestinnän sudenkuopista, ja muutosviestinnässä onnistuminen on niin tärkeää, ettei väärinymmärryksille kannata antaa ylimääräistä tilaa. Väärinymmärryksiä tulee varmasti sattumaan, mutta jos itse voimme parantaa kykyämme kommunikoida ja ymmärtää muita, se kannattaa tehdä.

LÄHTEET:
Korhonen, Hille & Bergman Tytti 2019. Johtaja muutoksen ytimessä: käsikirja uudistumismatkalle. E-kirja. Alma Talent. Viitattu 24.4.2022.

Mustajoki, Arto 2020. Väärinymmärryksiä – miten voisimme puhua ja kuunnella paremmin. Helsinki: Gaudeamus