Valmentajan käsite on tuttu urheilusta, josta se on sittemmin siirtynyt johtamisotteena myös johtajuuden kentälle. Valmentavasta johtamisesta on tullut osa johtajasukupolvien jatkumoa. Johtajasukupolvet ovat ajan myötä kehittyneet kaikkitietävästä autoritaarisesta esimiehestä kohti demokraattista ja delegoivaa tiiminvetäjää. Ristikankaan ja Grünbaumin mukaan valmentavassa johtamisessa korostuvat niin vaikuttava valmentajuus kuin johtajuuden eettiset vaatimukset samanvertaisuuteen liittyvistä tarpeista kuten luottamus, tasa-arvo ja kunnioitus.

Valmentavaan johtamiseen on kehitetty työntekijän ja esimiehen väliseen vuorovaikutukseen ratkaisukeskeistä oppimista korostava Pilari-malli. Gråstenin Savonialle tekemässä YAMK-opinnäytetyössä tätä mallia muokattiin tutkimuksellisena kehittämistyönä. Työssä kohdistettiin huomio yksilön motivointiin itseohjautuvuuden tukemisen näkökulmasta. Siinä hyödynnettiin 2000-luvun alkupuolella kehitettyä itseohjautuvuusteoriaa (self-determination theory, SDT), jossa sisäisen motivaation tila on riippuvainen kolmesta eri tekijästä: autonomian kokemuksesta, yhteisöllisyyden kokemuksesta ja kompetenssin kokemuksesta. Kompetenssin kokemuksella viitataan yksilön riittäviin kykyihin ja taitoihin tehtävän suorittamiseen nähden. Martela ja Jarenko määrittelevät kyvykkyyden kokemuksen rakentumisen työssä yksilön asioiden aikaansaamisen, tekemisen taidon ja osaamisen tunteista sekä uuden oppisen ja kehittymisen jatkuvuudesta. Opinnäytetyössä muokatussa mallissa painotetaan valmentavan esimiehen roolia motivoivana johtajana. Tällöin itseohjautuvuuden tukeminen korostuu yksilön kyvykkyyden kokemuksen vahvistamisen näkökulmasta.

Nykyaikana työn kehittyminen on johtanut siihen, että työ on suurilta osin asiantuntijuuteen ja vahvaan työnhallintaan pohjautuvaa. Voidaan kokea, ettei perinteiselle johtamiselle ole tarvetta tai se on jopa turhaa.  Usein myös koetaan, että johtajalla ei ole riittävää substanssiosaamista ja ymmärrystä asiakasrajapinnassa tapahtuvasta työstä, etenkin kun tätä verrataan yksilön asiantuntijuuteen.

Esimiehen ei tarvitsekaan olla asiantuntija, mikä on helpotus myös johtamiselle, koska tällöin tämä vapauttaa esimiehen fokuksen asioiden johtamisesta yksilöiden johtamiseen.

Onkin ensiarvoisen tärkeää ymmärtää, kunnioittaa ja antaa yksilölle mahdollisuus hyödyntää asiantuntijuuttaan ja potentiaalia työssään niin sen suunnittelussa kuin tuloksen arvioinnissa – kehittämisestä puhumattakaan. Asiantuntijuus ei katoa, mutta se voi vanhentua. Myös terveydenhuoltoalan johtamisen on myös kehityttävä ajan mukana. Scott ja kumppanit toteavat, että menestyäkseen johtajana terveydenhuollossa, esimiehen on tehtävä parhaansa vastatessaan monimutkaisiin haasteisiin.

Esimiehen rooliin kuuluvat myös asioiden mahdollistaminen työn sujuvuuden ja yksilön haastaminen työssä motivoinnin sekä kehittymisen näkökulmista. Esimies käynnistää työn tekemisen selkiyttämällä yksilön työnkuvan ja tavoitteet toiminnan kannalta. Hän mahdollistaa asioiden eteenpäin viemisen ja työn kehittämisen yksilöä aktiivisesti osallistamalla.

Tarvitaan hyvää ja vaikuttavaa eli motivoivaa johtamista, jossa suositaan johtamisen läpinäkyvyyttä ja huolehditaan, että yksilön työssä onnistumiset ja työn merkityksellisyys pääsevät esille tasa-arvoisesti.

Tämän toteuttamisessa korostuu johtamisen yhtenäistäminen, jota opinnäytetyönä muokatulla Pilari-mallilla voidaan edesauttaa. Käytännössä työn kehittämisen kannalta tuore tieto on parhaiten saatavilla esimerkiksi asiakasrajapinnassa työstä tehdyistä havainnoista ja työstä saaduista kokemuksista. Tietoa varten tarvitaan palautteen vastavuoroisuutta yksilön ja esimiehen välillä. Luottamukseen perustuva valmentava johtaminen antaa yksilölle mahdollisuudet hoitaa työnsä asiakasrajapinnassa parhaaksi katsomallaan tavalla asiantuntijuutta hyödyntäen ja osaamisen tunteesta nauttien. Ei tarvita enää jäykkiä vertikaalisia johtoportaita, kun sen sijaan voidaan tukea yksilön itseohjautuvuutta.

Tehokkaalla johtamisella voidaan saada kustannussääntöjä sekä sitoutuneita ja työhönsä motivoituneita yksilöitä.

Tehokkaaseen johtamiseen kuuluu organisaatiossa jo olemassa olevien ja menestyksen taustalla vaikuttavien voimavarojen tunnistaminen ja niiden tukeminen. Näiden tekijöiden perusteella on helppoa perustella kehittämistyönä syntyneen muokatun Pilari-mallin käyttöä johtamisen kehittämisen työkaluna niin yksilön kuin laajemmaltikin organisaation saaman hyödyn näkökulmista. Johtamista tullaan aina tarvitsemaan. Onkin oletettavaa, että onnistuneen johtamisen vaikutukset heijastuvat välillisesti yksilön kautta myös asiakkaille päin, ja tätä kautta vaikutukset näkyvät yrityksen menestyksessä. Yksilön potentiaalin tunnustaminen ja hyödyntäminen sekä kehittymisen mahdollistaminen organisaatiossa ovat merkittäviä yksilön kyvykkyyden kokemuksen vahvistamisen ja itseohjautuvuuden tukemisen näkökulmista.

 

Kirjoittajat:

Mirka-Maria Gråsten
Sosiaali- ja terveysalan kehittäminen ja johtaminen (YAMK)
Asiakaspalvelun asiantuntija, bioanalyytikko
SYNLAB Suomi

 

Minna Hoffrén
FT
Päätoiminen tuntiopettaja
Savonia-ammattikorkeakoulu

 

Lähteet:

MARTELA, Frank ja JARENKO, Karoliina 2017. Draivi: voiko sisäistä motivaatiota johtaa. Helsinki: Alma Talent
RISTIKANGAS, Marjo-Riitta ja GRÜNBAUM, Leni 2016. Valmentava esimies. Helsinki: Talentum.
SALONEN, Eveliina 2017. Intuitio ja tunteet johtamisen ytimessä. Helsinki: Alma Talent.
SCOTT, Julia, SIMPSON, Beverley, SKELTON-GREEN, Judith ja MUNRO, Sue 2018. Building Healthcare Leadership Capacity: Strategy, Insights and Reflections. Nursing Leadership. Volume 31, Issue 4, October: 10–21.

 

Valmentavalla esimiehellä vaikutusta yksilön itseohjautuvuuteen

Leave a Reply

Your email address will not be published.