Tunteilla on osoitettu olevan vaikutusta työn tekemiseen ja työyhteisöön. Ne vaikuttavat muun muassa asioiden omaksumiseen, muistiin, keskittymiseen sekä käyttäytymiseen. On myös sanottu, että tunteet todellisuudessa liikuttavat ihmisiä.

Johtamisen tunneälystä puhuttaessa olennaista on kyky tulla toimeen itsemme ja toisten kanssa. Tähän edesauttaa henkilökohtaisena tunneälytaitona hyvä itsetuntemus, itsekontrolli, läpinäkyvyys ja sosiaalisten tunneälytaitojen alueella empaattisuus, kannustavuus, kyky kehittää toisia, taito hallita konflikteja sekä ryhmä- ja yhteistyötaidot. Esimerkiksi organisaatiossa tapahtuva muutos voi olla työntekijälle fyysisesti ja henkisesti tyhjentävä, joka johtaa usein uupumiseen. Tämän vuoksi muutoksen omaksumiseen voidaan hyödyntää Wiensin ja Rowellin mukaan neljää tunneälyn strategiaa. Näitä ovat:

  1. Vastustuskyvyn tunnistaminen, joka vaatii korkeaa itsetuntemusta. Jos vastustaa muutosta sen vuoksi, että on huolissaan osaamisesta, kannattaa tehdä suunnitelma niille taidoille, joita tarvitsee menestyäkseen. Tai jos ei pidä organisaation uudesta suunnasta, kannattaa silti osallistua toteutukseen, sillä tämä auttaa hallinnan tunteeseen ja vähentää halua vastustaa.
  2. Tunnetilan määrittäminen, koska niillä on vaikutusta käsityksiimme. Tällöin voi nimetä tai tunnistaa tunteen ja sen jälkeen miettiä mistä on kyse.
  3. Negatiivisen asenteen muuttaminen avoimemmaksi uuden näkökulman pohtimisen kautta. Yleensä negatiivisuus tai pessimismi vaikuttaa heikentävästi käyttäytymiseen, suorituskykyyn ja hyvinvointiin.
  4. Positiivisten näkymien avaaminen mahdollisuuksiksi.

Kuinka päästään kohti tunnejohtavaa organisaatiota?

Luonnollisesti tähän tarvitaan työyhteisössä kaikkien osapuolien sitoutumista. Avoimessa työyhteisössä, jossa keksitään vaihtoehtoisia toimintatapoja ja käytetään luovuuden voimavaroja, ovat tunteet näiden toimintojen pohjalla. Sallivuuden ilmapiiri näkyy, kun jokainen työyhteisön jäsen tulee hyväksytyksi ja tuntee hyväksyntää. Jos tunteet jätetään huomioimatta ja unohdetaan tasapainon säilyttäminen antamisen ja saamisen välillä, syntyy tunnevelkaa. Omien henkilökohtaisten voimavarojen löytäminen, vahvuuksien ylläpitäminen ja sitoutuminen niihin on yleinen ilmiö silloin, kun halutaan olla työssä vähemmän onnettomia tai aidosti onnellisia.

Tunteiden näyttäminen ja avoin dialogi eivät ole itsessään selvä.

Johtamisessa pidetään tärkeänä työnsisällön tuntemusta, laaja-alaista osaamista ja näkökulmien tarkastelua. Yleensä muutosprosessi on tunnerikasta vaihetta. Tässä prosessissa hyvinvointia lisää esimiehen ja työntekijän välinen aito ja reilu vuorovaikutussuhde, jossa toisia tuetaan ja koetaan työparityöskentelyä. Kuuntelu ja näkökulmien tarkastelu useammalta kantilta antaa hämmästyttäviä tuloksia, kun ollaan muuttuvan maailman tunneviidakossa. Työntekijät kokevat esimiehen myötäelämisen merkityksellisenä. Myös kuulluksi tulemisen kokemuksiin vaikuttavat erilaisten mielipiteiden kysyminen sekä yleensä reagoiminen ja puuttuminen asioihin. Esimiehen kannattaa muistaa, että epätietoisuudella ja muutosvastarinnalla saattaa olla käänteinenkin vaikutus, joka laittaa työntekijän liikkeelle. Tällöin työntekijä haluaa selvittää enemmän, kuunnella ja kysyä. Näitä muutokseen ja tunnejohtamiseen liittyviä menetelmiä etsittiin Yrjänheikin YAMK-opinnäytetyössä.

Palautteen antamista kaivataan työyhteisössä.

Palautteesta saatu joko positiivinen tai negatiivinen tieto sekä omat ajatukset synnyttävät ja muokkaavat tunteita. Esimerkiksi Berlinin tutkimuksessa ilmeni, että työntekijä positiivisen palautteen myötä sai hyvää mieltä sekä innostumisen ja onnistumisen tunteita. Taas negatiivinen palaute sai aikaan ällistymistä, harmistumista ja vihastumisen tuntemuksia. Kuitenkin tutkija toi esille, että työntekijän iloitseminen positiivisesta palautteesta oli haasteellista, kun palaute oli ristiriidassa omiin käsityksiin nähden. Nykytietämyksen mukaan negatiivissa palautteessa piilevää totuutta tulisikin tarkastella enemmän kuin miettiä sitä, onko palaute annettu oikealla tavalla. Vaikka negatiivinen palaute olisikin joko totuus, vale tai useimmiten niiden sekoitus, niin palautteesta oppiminen on aina hyödyllistä.

Työntekijät kokevat merkityksellisenä, kun esimies kysyy suoraan, mitä kuuluu tai mitä hän todella ajattelee. Kuitenkin vastauksen antamiseen vaikuttaa esimiehen ja työntekijän välinen luottamus- ja kiintymyssuhde. Näitä lujittaa pitkäaikainen toistensa tunteminen tai työsuhde. Kannustaminen ja saman päämäärän saavuttaminen ovat työssä keskeistä, mutta myös tunteiden tunnistaminen ja salliminen, erilaisten mielipiteiden näkeminen positiivisena kokemuksena sekä esimiehen taito tulkita oikein sanatonta viestintää. Esimiehen kannattaa muistaa, että työntekijät ovat erilaisia ja saattavat kokea palautteen jyrkkinä vastalauseina tai pahemmillaan mitätöintinä.

Koko henkilöstö tarvitsee työssään tunnetaitoja, joita voi oppia.

Johtajan ja esimiehen on oltava tunneälykäs ja ihmissuhdetaitoinen, jolloin myös työntekijöille myönnetään virheet ja pyydetään tarvittaessa anteeksi. Helppous lähestyä esimiestä ja inhimillinen johtaminen edesauttavat avoimeen keskusteluun ilman ennakkoluuloja. Sosiaalisten ihmissuhteiden hoitaminen edistää asiakkaiden ja sidosryhmien suostuttelua ja innostamista. Kun sekä johtaja että työntekijät ovat tietoisia omista tunteistaan, niin on helpompi ymmärtää omat heikkoutensa. Tällöin heikkouksien tilalle tulee varmuus, joka kumpuaa jokaisen omien vahvojen puolien tuntemuksesta.

Kirjoittajat 

Henna Yrjänheikki
Sairaanhoitaja (ylempi AMK)
Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen tutkinto-ohjelma (YAMK) 
Savonia-ammattikorkeakoulu

Minna Hoffrén 
FT 
Päätoiminen tuntiopettaja 
Savonia-ammattikorkeakoulu 

Lähteet:  Yrjänheikki, Henna 2020. Henkilöstön tunnejohtaminen muutoksessa http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2020112724804

Tunnejohtaminen osaksi johtamisen menetelmiä

Leave a Reply

Your email address will not be published.